Gunnar Barghorn führt einen Handwerksbetrieb mit über 80 Jahren Geschichte in dritter Generation. Er hat dabei nicht verwaltet, was sein Vater aufgebaut hat – er hat es grundlegend umgebaut. Sein Leitbild ist das Humanunternehmen: ein Betrieb, in dem Mitarbeitende Verantwortung tragen, Entscheidungen fällen und nicht durch Mikromanagement kleingehalten werden. Im Interview spricht Barghorn über echtes Zutrauen ab dem ersten Arbeitstag, die härtesten kulturellen Brüche seiner Führungsgeschichte, eine spektakuläre Fehlinvestition mit bleibendem Learning – und erklärt, warum der wichtigste erste Schritt zur modernen Führungskultur darin besteht, keine Antworten mehr zu geben.
Zutrauen ist eine Entscheidung – keine Belohnung für erbrachte Leistung
Die Frage, wie Geschäftsführer neuen Mitarbeitenden echtes Zutrauen geben können, ohne dabei Qualitätsstandards zu gefährden, beantwortet Barghorn mit einer klaren Aussage: Zutrauen ist keine Frage des Verhaltens, sondern der Haltung.
„Meine Haltung ist: Jeder Mensch ist wohlwollend, gutwillig und handlungsfähig.“ Diese Grundannahme ist für Barghorn nicht naiv – sie ist die Basis für eine Führungsbeziehung, die von Beginn an auf Eigenverantwortung setzt, statt auf Kontrolle.
Neue Mitarbeitende befinden sich dabei in einer paradoxen Ausgangslage: Sie haben sich soeben für das Unternehmen entschieden und bringen eine hohe Motivation mit. Gleichzeitig stehen sie am Hochpunkt ihrer Verunsicherung. Sie kennen die Werte des Unternehmens noch nicht, nicht den Führungsrahmen, nicht die Maßstäbe für richtige und falsche Entscheidungen. Täglich treffen sie auf Situationen, in denen sie ohne dieses Wissen nicht einschätzen können, ob ihre Reaktion im Sinne des Unternehmens ist.
Barghornhorns Konsequenz: viel Zeit in Gespräche mit neuen Mitarbeitenden investieren – und zwar zielgerichtet. Nicht Einarbeitungschecklisten abarbeiten, sondern Orientierung schaffen. Was ist die Mission des Unternehmens? Was ist die Vision? Welche Strategie führt von der Mission zur Vision? Welche Ziele, Aufgaben und Meilensteine leiten sich auf diesem Weg ab?
Ebenso wichtig: der Führungsrahmen in seiner Gesamtheit. Das umfasst zum einen alles Verschriftlichte – Gesetze, Verordnungen, Arbeitsverträge, Stellenbeschreibungen, formale Regeln. Zum anderen das, was sich nicht nachlesen, aber verstehen und erspüren lässt: Werteprinzipien. Das sind die Leitplanken, die Mitarbeitenden helfen, in jeder Situation eine Entscheidung zu treffen, die mit der Unternehmenskultur übereinstimmt – auch dann, wenn kein Regelwerk greift.
„Wenn du diesen Führungsrahmen gut erklärt hast, haben deine Mitarbeitenden das Rüstzeug, um auf dem Pfad des Zutrauens mutig Entscheidungen zu fällen.“
Fehler entstehen dabei. Anfangs mehr als später. Barghornhorns Reaktion darauf: „Na und?“ Die Alternative – abwarten, bis Vertrauen durch Erfahrungswerte entstanden ist, Entscheidungen kontrollieren, Mikromanagement betreiben – erzeugt nach seiner Beobachtung genauso viele Fehler. Mit dem entscheidenden Unterschied: Diese Fehler werden versteckt, weil Mitarbeitende lernen, dass Fehler Konsequenzen haben. Ein offener Umgang, aus dem gemeinsam gelernt werden kann, ist unter diesen Bedingungen nicht möglich.
Zutrauen als Führungsprinzip bedeutet also nicht, auf Qualität zu verzichten. Es bedeutet, Qualität durch Orientierung statt durch Kontrolle zu sichern.
Der härteste Kulturbruch: vom Chef als Flaschenhals zur Führung als Schutzschild
Über drei Generationen und mehr als 80 Jahre Unternehmensgeschichte hat sich die Führungskultur bei Barghorn grundlegend verändert. Der härteste Bruch beschreibt den Übergang von einer chefzentrierten Führung zur Führung als Ermöglichungsstruktur.
Unter der Führung des Vaters lief das Unternehmen auf einen zentralen Punkt zu: den Chef. Entscheidungen wurden nach oben delegiert, Probleme nicht gelöst, sondern dem Chef präsentiert. Fehler hatten unmittelbare negative Konsequenzen – auch gegenüber dem Vater persönlich.
Barghorn beschreibt ein konkretes Muster: Wenn ein Kunde anrief, weil er mit einer Erfahrung im Unternehmen unzufrieden war, hatte der betroffene Mitarbeiter von diesem Moment an zwei Feinde: den Kunden und den Chef. Das Ergebnis war strukturell vorhersehbar. Mitarbeitende vermieden um jeden Preis, dass Kunden den Chef erreichen. Sie stellten Kunden auf Kosten des Unternehmens zufrieden – mit Kulanz, Nachlässen, Zugeständnissen, die sie eigentlich nicht für richtig hielten –, nur um den Konflikt zu vermeiden. Oberflächliche Lösungen ersetzten echte Problemlösung. Das zugrundeliegende Problem blieb bestehen.
Barghornhorns Gegenentwurf definiert die Rolle der Führungskraft durch zwei Funktionen.
Erste Funktion: Gebläse. Die Führungskraft sorgt bei Mitarbeitenden für Auftrieb – durch Rückenwind, durch Unterstützung, durch einen Rahmen, der es ermöglicht, hoch und weit zu fliegen. Nicht durch Anweisungen, sondern durch Ermöglichung.
Zweite Funktion: Schutzschild. Die Führungskraft schützt Mitarbeitende vor externem Druck – vor Kundenanforderungen, die über das Zumutbare hinausgehen, vor ungerechtfertigter Kritik, vor Belastungen, die die Arbeitsfähigkeit beeinträchtigen. Mitarbeitende sollen nicht gleichzeitig ihre Arbeit erledigen und sich gegen Druck von außen verteidigen müssen.
Beide Funktionen zusammen sind das direkte Gegenteil dessen, was der Vater gelebt hat. Dieser war weder Gebläse noch Schutzschild – er war selbst eine Druckquelle.
Die Reaktionen auf diesen Kulturwechsel im Betrieb waren unterschiedlich. Für einen Teil der Belegschaft war der Eintritt von Barghorn eine Befreiung: ein Ende des Kontrollregimes, der Beginn von Handlungsspielraum. Für andere war es eine Überforderung. Wer gelernt hatte, im fest gesetzten Rahmen zu agieren und Verantwortung nach oben zu delegieren, hatte unter der neuen Führungsstruktur keine Orientierung mehr. Ein Teil dieser Mitarbeitenden trennte sich vom Unternehmen aus eigener Entscheidung. Bei anderen war Barghorn selbst gefordert, deutlich zu machen, dass die Unternehmenskultur nicht mehr zu ihrer Erwartungshaltung passte.
Kulturwandel in Unternehmen, das zeigt dieses Beispiel, ist kein Kommunikationsprojekt. Er verändert, wer im Unternehmen bleibt – und wer nicht.
Rituale als Kulturträger
Barghorn ergänzt einen Aspekt, der in Diskussionen über Unternehmenskultur zu wenig beachtet wird: die Rolle von Ritualen. Kultur entsteht nicht durch Leitbilder und Werte-Poster. Sie entsteht durch wiederkehrende Verhaltensweisen – durch das, was als selbstverständlich gilt, als Normalzustand.
Führungskräfte können Unternehmenskultur nicht direkt gestalten. Sie können aber Rahmenbedingungen setzen, die bestimmte Kulturen wahrscheinlicher machen. Rituale sind dabei eines der wirksamsten Mittel.
Ein konkretes Beispiel aus dem eigenen Betrieb: Unter dem Vater hatte derjenige, der Geburtstag hatte, selbst gebackenen Kuchen mitzubringen. Der Hintergrund war nach Barghornhorns Einschätzung ein egoistisches Motiv des Vaters – er aß gerne Kuchen. Das Ritual selbst aber sendet eine klare kulturelle Botschaft: Wer etwas bekommt – einen Geburtstag, eine Feier, ein Geschenk –, schuldet dem Unternehmen dafür eine Gegenleistung.
Barghorn schaffte dieses Ritual ab und ersetzte es durch sein Gegenteil: Wer Geburtstag hat, bekommt vom Unternehmen ein Geschenk. Das signalisiert: Mitarbeitende werden als Menschen wahrgenommen, nicht nur als Leistungsträger.
„Mit solchen Ritualen fängst du an, die Kultur zu verändern.“ Für Geschäftsführer ist das eine konkrete Handlungsempfehlung: Welche Rituale im eigenen Betrieb senden welche Botschaften? Welche Gewohnheiten kommunizieren, was das Unternehmen wirklich für seine Mitarbeitenden ist?
Die spektakulärste Fehlinvestition – und das Learning aus dem Schweigen davor
Barghorn investierte früh in seiner Führungszeit rund 500.000 DM in die Sanierung des unternehmenseigenen Elektroeinzelhandels. Über 700 Quadratmeter wurden komplett entkernt und neu aufgebaut: modernes Ambiente, Küchenstudio, Badstudio. Das Ergebnis war optisch überzeugend. Die wirtschaftliche Realität blieb davon unberührt: Die Umsätze blieben aus. Der Einzelhandel warf keine Erträge ab – nicht vor dem Umbau, nicht danach.
Als das deutlich wurde, meldeten sich mehrere Stimmen aus der Führungsmannschaft mit einer Aussage, die Barghorn bis heute beschäftigt: „Das haben wir ja gleich gewusst.“
Die Wut, die Barghorn in diesem Moment beschreibt, richtete sich nicht gegen die eigene Entscheidung. Sie richtete sich gegen das Schweigen davor. In der Führungskultur, die der Vater etabliert hatte, wurde dem Chef nicht widersprochen. Kritik, Bedenken, Gegenargumente blieben unausgesprochen – aus Angst vor den Konsequenzen. Das Ergebnis: Mitarbeitende trugen die Idee nach außen mit, ohne innerlich hinter ihr zu stehen. Sie hatten Bedenken, die sie zurückhielten. Und als die Bedenken sich bestätigten, saßen sie mit dem Gefühl der Überlegenheit da, statt mit dem Bewusstsein der Mitverantwortung.
Das ist das eigentliche Problem hinter dieser Geschichte: nicht die Fehlinvestition, sondern die Kultur, die verhinderte, dass Einwände auf den Tisch kamen.
Konsentfragen statt Zustimmungsrunden
Barghornhorns strukturelle Reaktion auf diese Erfahrung ist eine veränderte Entscheidungskultur. Das Unternehmen stellt keine Zustimmungsfragen mehr. Es stellt Konsentfragen.
Der Unterschied ist substanziell. Eine Zustimmungsfrage – „Seid ihr dafür?“ – aktiviert im Gehirn den sozialen Konformitätsdruck. Es ist leichter, Ja zu sagen als Nein. Ein Ja abzunicken bedeutet keine echte Mitverantwortung; es ist eine soziale Geste, keine inhaltliche Entscheidung. Wer Ja gesagt hat, fühlt sich trotzdem nicht verantwortlich, wenn es schiefgeht.
Eine Konsentfrage lautet: „Hat jemand einen erheblichen Widerstand?“ Sie aktiviert einen anderen Verarbeitungsmodus. Die Frage zwingt dazu, das eigene Unbehagen zu prüfen: Gibt es etwas, das ich für wirklich problematisch halte? Ist mein Einwand erheblich genug, um ihn zu äußern? Wer diese Frage mit Nein beantwortet und schweigt, übernimmt damit aktiv Mitverantwortung für die Entscheidung. Das Schweigen ist keine Enthaltung mehr, sondern eine Positionierung.
Gleichzeitig bleibt die finale Verantwortung bei der Person, die das Thema vorantreibt. Konsentkultur verteilt Mitverantwortung – sie löst Verantwortung nicht auf.
Für Geschäftsführer, die in Führungsrunden, Teamgesprächen und Projektsitzungen Entscheidungen treffen, ist dieser Wechsel von der Zustimmungs- zur Konsentfrage eine direkt umsetzbare Veränderung. Sie kostet nichts außer einer Umgewöhnung in der Fragetechnik – und sie verändert grundlegend, wer sich für Ergebnisse verantwortlich fühlt.
Prinzipien statt Regeln: der strukturelle Unterschied
Ein 100-Personen-Betrieb braucht Struktur. Daran zweifelt Barghorn nicht. Die Frage ist, welche Art von Struktur Handlungsfähigkeit erzeugt und welche sie lähmt.
Sein zentrales Argument: Regeln und Prinzipien unterscheiden sich nicht nur in ihrer Form, sondern in ihrer Blickrichtung.
Eine Regel ist eine Reaktion auf Ereignisse der Vergangenheit. Sie beschreibt, was nicht passieren darf – abgeleitet aus einem konkreten Vorfall oder einem antizipierten Risiko. Regeln gucken zurück. Sie verhindern Fehler, die bereits bekannt sind. Aber sie öffnen keine Optionen für neue Situationen, neue Herausforderungen, neue Konstellationen. Im Gegenteil: Sie engen ein. Wer in einer neuen Situation nach der passenden Regel sucht, findet sie selten. Das Korsett einer Regelkultur zwingt zu Abweichungen – oder zu Entscheidungslähmung.
Ein Prinzip hat eine andere Ausrichtung. Es beschreibt, was sein soll – nicht was verboten ist, sondern was angestrebt wird. Prinzipien gucken nach vorne. Sie geben Orientierung für Situationen, die noch nicht eingetreten sind, und lassen dabei Entscheidungsspielraum. Wer nach einem Prinzip handelt, trägt Verantwortung für seine Entscheidung. Wer nach einer Regel handelt, delegiert die Verantwortung an die Regel.
„Wir haben hier ganz ganz viele Dinge über Prinzipien geregelt und nicht über Regeln.“ Verlässlichkeit, Flexibilität, Loyalität – das sind die Leitwerte, an denen sich Entscheidungen im Betrieb orientieren. Kein Katalog von Verboten, sondern ein Kompass.
Ein konkretes Praxisbeispiel: Für den Urlaubsantrag gibt es eine Regel – das Organigramm zeigt, wer unterschreibt. Das ist notwendige Struktur. Daneben gilt ein Prinzip: Sprich mit allen, die von deiner Abwesenheit betroffen sind, und stelle sicher, dass die Abwesenheit ins Konzept passt. Die Verantwortung dafür, wer betroffen ist und wie das Gespräch geführt wird, liegt beim Mitarbeitenden selbst.
Das ist kein Führungsvakuum. Es ist der Unterschied zwischen einer Belegschaft, die Entscheidungen nach oben delegiert, und einer Belegschaft, die Einschätzungsverantwortung trägt.
Für Führungskräfte, die über die Regelkultur in ihrem Betrieb nachdenken: Der Test ist einfach. Für jede Regel, die existiert, lässt sich fragen – schützt diese Regel das Unternehmen vor einem vergangenen Problem? Oder gibt sie Orientierung für zukünftige Entscheidungen? Wenn ersteres zutrifft, ist es eine Regel. Wenn letzteres zutrifft, ist es ein Prinzip. Und wenn es weder noch ist, ist es möglicherweise überflüssig.
Employer Branding: Warum die meisten Betriebe ihr stärkstes Argument nicht kennen
Mittelständische Betriebe investieren zunehmend in Employer Branding. Die Ergebnisse bleiben in vielen Fällen hinter den Erwartungen. Barghorn benennt den strukturellen Grund dafür.
Das Kernproblem ist nicht mangelndes Budget oder schlechte Umsetzung. Es ist die Richtung des Denkens. Die meisten Betriebe entwickeln ihr Employer Branding von außen nach innen: Sie fragen, wie sie als Arbeitgeber wahrgenommen werden möchten, und kommunizieren dieses Bild nach außen. Das Bild entspricht häufig nicht der Realität im Betrieb. Es enthält Benefits, die nach innen keine Relevanz haben. Es klingt wie alle anderen – weil es die gleichen Versprechen macht wie alle anderen.
„Sie stellen Dinge nach vorne, die womöglich für die, die es betrifft, gar keine Relevanz haben. Und damit hast du Platz verschwendet.“ Das Ergebnis: potenzielle Bewerber reagieren nicht, weil die Botschaft sie nicht trifft. Vorhandene Mitarbeitende erkennen ihr Unternehmen nicht wieder.
Die Methode, die Barghorn empfiehlt, ist radikal einfach: die eigenen Mitarbeitenden fragen. Zwei Fragen genügen.
Erste Frage: Warum hast du dich damals für uns entschieden? Zweite Frage: Warum bist du noch hier?
Die Antworten auf diese beiden Fragen enthalten die realen Differenzierungsmerkmale des Unternehmens als Arbeitgeber. Sie beschreiben, was tatsächlich attraktiv ist – nicht was das Unternehmen gerne attraktiv hätte. Diese Differenzierungsmerkmale sind die Vertriebsargumente für das Produkt Arbeitsplatz.
„Die, die da sind, sind die Experten als Antwort auf die Frage, was es attraktiv macht, hier mitzuarbeiten.“ Die Informationen, die aus diesen Gesprächen entstehen, sind die nach außen relevante Information. Sie sind nicht austauschbar, weil sie aus der spezifischen Realität des Betriebs kommen.
Für Geschäftsführer, die ihr Employer Branding überdenken: Die Investition in diese Gespräche ist gering. Der Erkenntnisgewinn ist hoch. Und die Differenzierungswirkung nach außen ist deutlich stärker als jede Kampagne, die auf generischen Versprechen basiert.
Druck als Führungsinstrument: Was er erzeugt und was nicht
„Unter Druck entstehen Diamanten.“ Barghorn hält diesen Satz für irreführend. „Was will ich mit einem Diamanten? Der ist tot. Der kann nicht arbeiten.“ Das Bild, das er sich stattdessen vorstellt, sind Menschen mit Flügeln – mit Energie, Beweglichkeit, der Fähigkeit und dem Willen zur Handlung. Dieser Zustand entsteht nicht unter Druck.
Druck erzeugt nach Barghornhorns Beobachtung zwei Reaktionen: Gegendruck oder Ausweichmanöver. Beides sind keine Lösungen. Druck löst Probleme nicht – er verschiebt sie.
Barghorn differenziert dabei zwischen unbewusstem und bewusstem Druck.
Unbewusster Druck entsteht durch die bloße Rolle der Führungskraft. Wer Macht hat, wird von Mitarbeitenden sehr genau beobachtet. Das ist kein Misstrauen – es ist eine rationale Reaktion auf Machtgefälle. Macht ist die Möglichkeit, anderen Kosten oder Schmerzen zu bereiten. Wer dieser Macht ausgesetzt ist, beobachtet denjenigen, der sie innehat, auf jede kleinste Regung hin: eine Veränderung im Gesichtsausdruck, eine Pause im Gespräch, eine Formulierung zwischen den Zeilen. Führungskräfte sind sich häufig nicht bewusst, welchen Druck sie allein durch ihre Anwesenheit und ihre nonverbalen Signale erzeugen.
Barghorn räumt ein, dass er selbst mehr unbewussten Druck erzeugt, als ihm lieb ist. Die Konsequenz daraus ist kein Rückzug, sondern ein geschärftes Bewusstsein für die eigene Wirkung.
Bewussten Druck – Deadlines mit impliziter Drohung, Erwartungen, die als Ultimatum formuliert sind, Lob und Tadel als Steuerungsinstrument – setzt Barghorn nicht ein. „Das wäre mit meinem Wertesystem nicht vereinbar.“ Seine Alternative: überzeugen statt anweisen. Ideen, Lösungen und Handlungsoptionen vorschlagen, nicht verordnen. Mitarbeitende behalten dabei die Souveränität über ihre eigene Entscheidung. Sie können das Angebot annehmen oder eine bessere Lösung entwickeln.
Das ist kein Machtverzicht. Es ist eine andere Form von Führung – eine, die Eigenverantwortung nicht aushöhlt, sondern stärkt.
Der erste und entscheidende Schritt: Nicht antworten
Wer ein Humanunternehmen aufbauen will, fragt nach dem Anfang. Barghorn hat eine klare Antwort, die auf den ersten Blick paradox klingt: nicht antworten.
Das Wort „Verantwortung“ enthält das Wort „Antwort“. Das ist für Barghorn kein sprachlicher Zufall, sondern ein Strukturprinzip. Wer antwortet, übernimmt Verantwortung. Wer als Führungskraft auf jede Frage eines Mitarbeitenden mit einer Antwort reagiert, übernimmt damit die Verantwortung für die Entscheidung – und entzieht sie dem Mitarbeitenden.
Der Mechanismus dahinter ist nachvollziehbar. Ein Mitarbeitender kommt mit einer Frage: „Mache ich das so oder so?“ Die Führungskraft antwortet. Das fühlt sich gut an – für beide Seiten. Der Mitarbeitende hat Klarheit. Die Führungskraft hat ihr Ego bedient: Sie wurde gefragt, sie wusste die Antwort, sie hat geholfen. Was dabei verloren geht: die Fähigkeit des Mitarbeitenden, selbst zu einer Entscheidung zu kommen. Und die Bereitschaft, Verantwortung für diese Entscheidung zu tragen.
Gleichzeitig liegt hinter der Frage des Mitarbeitenden oft eine verdeckte Motivation. In einer Fehlerkultur wie der von Barghornhorns Vater war das Ziel hinter solchen Fragen nicht Orientierung – es war Absicherung. Wer die Führungskraft gefragt hatte und nach deren Antwort handelte, konnte im Fehlerfall sagen: Ich habe so gehandelt, wie der Chef es wollte. Die Verantwortung war abgegeben. Die Führungskraft hatte unbewusst zugelassen, dass Mitarbeitende ihre Verantwortung an sie delegierten.
Barghornhorns konkreter Ratschlag für Führungskräfte, die dieses Muster durchbrechen wollen: Post-it auf den Bildschirm. Darauf: N. A. – Nicht antworten.
Was stattdessen? In den Dialog gehen. Fragen stellen, die den Mitarbeitenden zur eigenen Entscheidung führen. An welchen Werten kann er sich orientieren? Welche Information fehlt ihm noch? Was würde er tun, wenn er entscheiden müsste? Das sind keine rhetorischen Fragen. Sie sind Führungsarbeit – die Art von Führungsarbeit, die Handlungsfähigkeit aufbaut, statt sie zu ersetzen.
Ein zusätzlicher Effekt dieser Haltung: Wenn Mitarbeitende eine Frage stellen, auf die es im Werterahmen des Unternehmens eigentlich eine klare Antwort geben müsste, aber keine findet, ist das ein Hinweis auf eine Lücke im Führungsrahmen. Die Frage signalisiert: Hier ist Orientierung nicht vorhanden. Das ist wertvolles Feedback, das eine Führungskraft nur bekommt, wenn sie aufgehört hat, alle Fragen selbst zu beantworten.
„Ich schaffe hier Systeme. Ich schaffe einen Handlungsrahmen. Aber gehandelt wird nicht durch mich.“ Die Erfolge des Unternehmens sind nach Barghornhorns Selbstverständnis die Erfolge der Mitarbeitenden. Sein eigener Erfolg bemisst sich daran, ob sie erfolgreich sind.
Fazit: Sieben Prinzipien moderner Führungskultur im Mittelstand
Barghornhorns Ansatz lässt sich nicht auf ein Schlagwort reduzieren. Er ist das Ergebnis von drei Generationen Unternehmensgeschichte, eigenen Fehlern und der konsequenten Arbeit an einem Führungsverständnis, das Mitarbeitende als Ausgangspunkt nimmt, nicht als Ressource.
Für Geschäftsführer und Führungskräfte, die ihre eigene Führungskultur weiterentwickeln wollen, liefert das Interview sieben operative Ansatzpunkte:
Zutrauen als Haltung: Zutrauen ist keine Belohnung für erbrachte Leistung. Es ist eine Grundannahme, die von Beginn an gilt – kombiniert mit dem Aufwand, Mitarbeitenden den Führungsrahmen zu vermitteln, den sie für eigenverantwortliche Entscheidungen brauchen.
Führung als Schutzschild: Die Aufgabe der Führungskraft ist nicht, Druck weiterzuleiten, sondern Mitarbeitende vor Druck zu schützen und ihnen Auftrieb zu geben. Gebläse und Schutzschild – nicht Kontrollinstanz.
Rituale bewusst gestalten: Unternehmenskultur entsteht durch Rituale. Wer Rituale verändert, verändert kulturelle Botschaften. Welche Rituale im eigenen Betrieb welche Botschaften senden, ist eine Frage, die jede Führungskraft kennen sollte.
Konsentfragen statt Zustimmungsrunden: „Hat jemand einen erheblichen Widerstand?“ erzeugt mehr echte Mitverantwortung als jede Form von Abstimmung. Wer schweigt, übernimmt Verantwortung für das Ergebnis.
Prinzipien statt Regeln: Regeln schauen zurück und verbieten. Prinzipien schauen nach vorne und orientieren. So wenige Regeln wie möglich – so viele Prinzipien wie nötig.
Employer Branding von innen nach außen: Die stärksten Argumente für das Produkt Arbeitsplatz liefern die Mitarbeitenden, die bereits da sind. Zwei Fragen genügen, um sie zu identifizieren.
Nicht antworten: Der erste und wirksamste Schritt zur echten Verantwortungsübertragung. Wer aufhört, alle Fragen zu beantworten, beginnt, Führungsfähigkeit zu entwickeln – statt sie zu ersetzen.
Dieser Beitrag basiert auf einem ausführlichen Interview mit Gunnar Barghorn zu Führungskultur, Mitarbeiterverantwortung und unternehmerischer Haltung im Mittelstand. Gunnar Barghorn ist Unternehmer in dritter Generation und Vertreter des Konzepts „Humanunternehmen“.
