Fachkräftemangel, Fluktuation, Gen Z, Ausbildungsabbrüche. Die Schlagworte in der Debatte über moderne Arbeitswelt klingen inzwischen fast wie eine Dauerschleife. Doch Andrea Klemz, Expertin für generationsübergreifende Zusammenarbeit und zukunftsfähige Führung, sieht hinter den vertrauten Begriffen etwas, das viele Unternehmen lieber nicht hören: Die eigentlichen Probleme liegen nicht bei den Mitarbeitenden. Sie liegen im System. Im Interview spricht sie über blinde Flecken in der Führung, die Frühwarnsignale, bevor Zusammenarbeit wirklich kippt, und darüber, warum 30 Prozent Ausbildungsabbrüche kein Generationenproblem sind, sondern eine Führungsaufgabe.
Der größte Fehler: Symptome bekämpfen statt Ursachen lösen
Unternehmen, die heute mit Fachkräftemangel, hoher Fluktuation und dem Aufeinandertreffen verschiedener Generationen kämpfen, haben oft dasselbe Problem, erklärt Andrea Klemz. Sie bearbeiten die falschen Dinge.
„Der tiefste Fehler ist, dass viele Führungskräfte die Probleme an der Oberfläche bearbeiten“, sagt sie. Dann heiße es: Die Jungen seien nicht belastbar. Die Älteren seien nicht veränderungsbereit. Die Kommunikation sei schwierig. Die Motivation fehle. All das könne sichtbar sein. Aber selten sei es die eigentliche Ursache.
Was in vielen Unternehmen fehle, sei nicht zuerst Motivation. Es fehle Orientierung. Verbindlichkeit. Ein gemeinsames Verständnis davon, wie Zusammenarbeit heute funktionieren soll. Einzelne Symptome würden dann punktuell behandelt. Ein Konfliktgespräch hier. Ein Feedbacktermin dort. Ein Workshop zur Kommunikation. Aber das System bleibe gleich.
„Wenn Rollen unklar sind, Erwartungen nicht ausgesprochen werden und Führung vor allem reagiert statt gestaltet, entsteht Reibung. Und diese Reibung wird dann häufig den Generationen zugeschrieben“, so Klemz. Das halte sie für gefährlich.
Denn der Generationenwandel mache Probleme nicht automatisch größer. Er mache sie sichtbarer. Junge Mitarbeitende sprächen heute schneller aus, was andere Generationen lange ausgehalten hätten. Fehlende Klarheit. Schlechte Kommunikation. Mangelnde Entwicklungsperspektiven. Führung, die nur dann sichtbar werde, wenn etwas nicht funktioniere. „Der eigentliche Fehler liegt darin, Generationenthemen als Persönlichkeitsproblem zu behandeln, statt sie als Führungsaufgabe zu verstehen.“
Die stillen Zeichen, bevor alles kippt
Zusammenarbeit bricht nicht plötzlich zusammen. Sie kündigt sich an, oft Wochen oder Monate im Voraus. Das Problem: Die Signale werden nicht ernst genommen, oder sie werden gar nicht erst wahrgenommen.
Andrea Klemz beschreibt drei konkrete Frühwarnsignale, auf die Führungskräfte achten sollten. Das erste ist Rückzug. Menschen sagen weniger in Meetings. Sie bringen keine eigenen Gedanken mehr ein. Sie machen Dienst nach Vorschrift. Nicht aus Faulheit, sondern weil sie innerlich nicht mehr investieren.
Das zweite Signal nennt sie Interpretationskultur. Es werde mehr übereinander gesprochen als miteinander. Aussagen werden bewertet, Absichten unterstellt, kleine Situationen emotional aufgeladen. Das dritte Warnsignal ist sinkende Verantwortungsübernahme. Mitarbeitende fragen nicht mehr: Wie lösen wir das? Sondern: Wer ist schuld? Oder: Warum soll ich das machen?
„Der kritische Punkt ist erreicht, wenn Menschen nicht mehr an Verbesserung glauben. Dann wird aus Unzufriedenheit Distanz. Und aus Distanz wird irgendwann Kündigung, innere Kündigung oder offener Konflikt.“
Führungskräfte müssten deshalb nicht erst reagieren, wenn jemand geht. Sie müssten viel früher hinschauen. Wo wiederholen sich Missverständnisse? Wo entstehen Spannungen immer wieder an denselben Stellen? Wo wird Energie in Rechtfertigung statt in Lösung investiert? „Das sind keine Nebengeräusche. Das sind Frühwarnsysteme.“
Was der Satz „Gen Z ist schwierig“ wirklich verrät
Kaum eine Generation wurde in der öffentlichen und betrieblichen Debatte so intensiv bewertet wie die Generation Z. Anspruchsvoll. Wenig belastbar. Illoyale. Die Attribute sind bekannt. Andrea Klemz stellt dazu eine Gegenfrage, die manches Unternehmen unbequem finden dürfte.
„Wenn Unternehmen junge Menschen pauschal als schwierig beschreiben, sollten sie sich fragen: Was genau empfinden wir als schwierig? Dass junge Menschen nach Sinn fragen? Dass sie Feedback wollen? Dass sie Entwicklung erwarten? Dass sie Grenzen benennen? Dass sie Führung einfordern?“
Natürlich sei nicht jede Erwartung realistisch, räumt Klemz ein. Und ja, auch junge Menschen müssten lernen, dass Arbeitswelt nicht Wunschkonzert bedeute. Aber Unternehmen machten es sich zu leicht, wenn sie jede Irritation als Generationenproblem etikettierten.
Ihre entscheidende Frage: Ist die Generation Z wirklich schwieriger, oder reagiert sie nur weniger angepasst auf Strukturen, die schon lange nicht mehr gut funktionieren? Viele junge Mitarbeitende hätten ein sehr feines Gespür für Inkonsistenz. Wenn ein Unternehmen Wertschätzung kommuniziere, aber Auszubildende sich wie billige Arbeitskräfte fühlten, merkten sie das. Wenn Entwicklung versprochen werde, aber niemand Zeit für Anleitung habe, merkten sie das. Wenn Führung von Augenhöhe spreche, aber Kontrolle lebe, merkten sie das.
„Die Generation Z ist nicht automatisch besser oder schlechter. Aber sie ist ein starker Realitätscheck für Unternehmen. Sie zeigt, ob Führung nur behauptet wird oder tatsächlich stattfindet.“
Was keine Weiterbildung gelehrt hat: Ambivalenz führen
Führungskräfte der letzten Jahrzehnte wurden auf ein bestimmtes Handwerkszeug vorbereitet. Ziele setzen. Gespräche führen. Delegieren. Leistung bewerten. Das alles bleibe wichtig, sagt Andrea Klemz. Aber es reiche schlicht nicht mehr.
Was heute fehle, sei die Fähigkeit, Ambivalenz zu führen. Führungskräfte müssten mit Spannungen umgehen, die sich nicht einfach auflösen ließen. Nähe und Distanz. Vertrauen und Kontrolle. Flexibilität und Verbindlichkeit. Individualität und gemeinsame Regeln. Geschwindigkeit und Überforderung.
„Viele wurden darauf trainiert, Lösungen zu liefern. Heute müssen sie zuerst Spannungen sichtbar machen und aushalten können, ohne sofort in Aktionismus zu verfallen.“ Dazu brauche es innere Klarheit. Eine Führungskraft müsse wissen: Wofür stehe ich? Was ist verhandelbar? Was nicht? Wo braucht mein Team Freiheit? Wo braucht es Führung?
Gerade im Generationenwandel sei das entscheidend. Junge Mitarbeitende brauchten keine Führung, die sich anbiedere. Erfahrene Mitarbeitende brauchten keine Führung, die Veränderung einfach über sie hinwegrollt. „Beide brauchen Führungskräfte, die Orientierung geben, Erwartungen klar aussprechen und unterschiedliche Perspektiven in Zusammenarbeit übersetzen können. Das ist keine Methode. Das ist Führungsreife.“
Coaching reicht oft nicht: Warum strukturierte Intervention etwas anderes ist
In der Beratungswelt wird Coaching häufig als Allheilmittel gehandelt. Andrea Klemz differenziert hier bewusst, und die Unterscheidung hat für Unternehmen erhebliche praktische Konsequenzen.
Klassisches Coaching setze häufig beim Individuum an. Es unterstütze Reflexion, persönliche Entwicklung und neue Perspektiven. Das könne sehr wertvoll sein. Aber in Unternehmen reiche das oft nicht.
„Wenn ein Team strukturelle Probleme hat, wenn Rollen unklar sind, wenn Führung nicht greift oder wenn Generationenkonflikte immer wieder eskalieren, dann hilft es wenig, einzelne Personen nur in die Selbstreflexion zu schicken.“ Dann brauche es eine strukturierte Intervention.
Damit meint sie ein klares, zielgerichtetes Vorgehen im System. Was ist das eigentliche Problem? Wer ist beteiligt? Welche Muster wiederholen sich? Welche Erwartungen sind unausgesprochen? Welche Führungsentscheidungen fehlen? Welche konkreten Vereinbarungen müssen getroffen werden?
Eine Intervention sei weniger offen als Coaching, aber fokussierter. Sie schaue nicht nur auf Haltung, sondern auch auf Verhalten, Struktur und Umsetzung. „Für Unternehmen ist dieser Unterschied entscheidend, weil sie nicht unendlich Zeit haben. Wenn Zusammenarbeit bereits belastet ist, brauchen sie keine langen Suchbewegungen. Sie brauchen Klarheit, Priorisierung und konkrete Veränderungsschritte. Sonst wird Entwicklung zur Gesprächsschleife. Und genau das können sich viele Unternehmen heute nicht mehr leisten.“
30 Prozent Ausbildungsabbrüche: Was wirklich dahintersteckt
Die Zahlen sind bekannt und werden in vielen Branchen besorgt zitiert. Rund drei von zehn Auszubildenden brechen ihre Ausbildung ab. Ein Problem, das häufig mit mangelnder Reife oder fehlender Ernsthaftigkeit junger Menschen erklärt wird. Andrea Klemz widerspricht dieser Interpretation deutlich.
„Ein Ausbildungsabbruch beginnt selten am Tag der Kündigung. Er beginnt viel früher.“ Oft schon im Recruiting. Wenn Unternehmen ein Bild vermittelten, das mit der Realität im Betrieb wenig zu tun habe, entstehe Enttäuschung. Und Enttäuschung sei einer der stärksten Abbruchtreiber.
Der zweite kritische Punkt sei das Onboarding. Viele Unternehmen unterschätzten, wie groß der Übergang von Schule in Ausbildung heute sei. Junge Menschen kämen nicht einfach in einen Betrieb und funktionierten. Sie müssten verstehen, wie Arbeitswelt funktioniere. Was erwartet wird. Wie Kommunikation laufe. Wen sie fragen könnten. Was gute Leistung bedeute.
Der dritte Punkt betreffe Führung im Ausbildungsalltag. Auszubildende brauchten Beziehung und Struktur. Zwar keine Dauerbetreuung. Aber wesentlich mehr verlässliche Ansprechpartner, klare Rückmeldungen und das Gefühl, gesehen zu werden.
Was Unternehmen sofort ändern können? Andrea Klemz nennt vier konkrete Ansätze: Erstens Erwartungen vor Ausbildungsbeginn klarer kommunizieren. Nicht nur Benefits zeigen, sondern auch Anforderungen. Zweitens die ersten 90 Tage bewusst gestalten. Nicht organisatorisch abwickeln, sondern pädagogisch und führungsseitig begleiten. Drittens Ausbilderinnen und Ausbilder stärken. Viele seien fachlich gut, aber auf die Begleitung junger Menschen heute oft nicht ausreichend vorbereitet. Viertens Frühwarnsignale ernst nehmen. Fehlzeiten, Rückzug, Leistungsabfall oder Konflikte seien keine Störungen, die man aussitzen sollte. Sie seien Hinweise, dass Führung jetzt aktiv werden müsse.
„Denn eins ist gewiss: Junge Menschen sind heute wesentlich frühzeitiger wechselbereit. Ausbildung ist heute längst kein Selbstläufer mehr. Wer junge Menschen gewinnen will, muss sich an neue Konzepte und Strategien wagen.“
Wenn Führung wieder funktioniert: Was Teams als erstes spüren
Was passiert eigentlich, wenn in einem Team wieder funktioniert, was lange nicht funktioniert hat? Andrea Klemz räumt mit einer verbreiteten Vorstellung auf: Gute Führung führe nicht automatisch zu Harmonie.
„Gute Führung bedeutet nicht, dass alle einer Meinung sind. Gute Führung bedeutet, dass Unterschiedlichkeit wieder bearbeitbar wird.“
Das Erste, was sichtbar werde, sei meist mehr Klarheit. Menschen wissen, worum es geht. Sie kennen Prioritäten. Sie verstehen ihren Beitrag. Das Zweite, was zu hören sei, sei eine veränderte Sprache. Weniger Schuldzuweisung. Mehr Verantwortung. Weniger „die da oben“. Mehr „wir müssen klären“. Weniger Ausweichen. Mehr Direktheit.
Und das Dritte, was Mitarbeitende fühlten, sei Entlastung. Nicht, weil alles leichter werde. Sondern weil Orientierung entstehe. Mitarbeitende müssten nicht mehr permanent interpretieren, was gemeint sei. Sie müssten nicht mehr zwischen unausgesprochenen Erwartungen navigieren. Sie erlebten, dass Entscheidungen getroffen, Konflikte angesprochen und Vereinbarungen eingehalten würden.
„Das verändert die Energie im Team. Führung, die funktioniert, macht Zusammenarbeit nicht konfliktfrei. Aber sie macht sie wieder führbar.“
Zur Person
Andrea Klemz begleitet Unternehmen, Führungskräfte und HR-Verantwortliche dabei, Generationen erfolgreich zusammenzubringen und Zusammenarbeit neu zu gestalten. Ihr Schwerpunkt liegt auf zukunftsfähiger Führung, Arbeitgeberattraktivität und der Integration junger Mitarbeitender in bestehende Teams. Sie verbindet unternehmerische Erfahrung mit einem klaren Blick auf die praktischen Herausforderungen im Führungsalltag und ist Gründerin von LEADING FORWARD.
