Unsichere Märkte gehören zum Geschäft. Hausgemachte Unklarheit im Team kostet zusätzlich Kraft. Wenn niemand sagt, was gilt, wer entscheidet und was bereits entschieden ist, füllen Menschen die Lücke mit Rückfragen, Absicherung und immer mehr Aktivität. Entscheidungen werden im Meeting getroffen und im Flur wieder geöffnet, sobald jemand zögert.
Darüber haben wir mit Michael Barthel gesprochen. Er arbeitet seit mehr als 25 Jahren an der Schnittstelle von Führung, Marke und Veränderung und hat Unklarheit im Mittelstand, im Konzern und in Scale-ups erlebt. Im Interview erklärt er den Unterschied zwischen Unsicherheit und Unklarheit, woran man erkennt, dass Unklarheit zum eigentlichen Problem geworden ist, was eine Entscheidung braucht, damit sie eine Entscheidung bleibt, und warum Loyalität kein Vetorecht gegen Veränderung sein darf.
Unklarheit im Team: Warum sie mehr belastet als Unsicherheit
Du unterscheidest klar zwischen Unsicherheit und Unklarheit. Wo liegt für dich der Unterschied, und warum belastet Unklarheit ein Team auf Dauer mehr?
Michael Barthel: Unsicherheit gehört zur Realität von Führung. Wir können nie exakt vorhersagen, wie sich Märkte, Technologien oder Produkte entwickeln. Und bei vielen Ideen wissen wir zu Beginn nicht, ob oder wie sie am Ende funktionieren werden.
Unklarheit ist etwas anderes. Und die produzieren Organisationen häufig selbst. Sie entsteht, wenn Menschen nicht wissen, was jetzt gilt: Was hat Priorität? Wer entscheidet? Was ist bereits entschieden? Was wird von mir erwartet?
Oder sehr einfach gesagt: Unsicherheit heißt, wir kennen die Zukunft nicht. Unklarheit heißt, niemand sagt, was jetzt gilt.
Ich habe mehrfach erlebt, dass Teams über Monate weiter an Projekten arbeiteten und Ressourcen planten, obwohl intern längst klar war: Dafür gibt es keine Unterstützung mehr. Offiziell liefen die Vorhaben trotzdem weiter.
Das Problem war also nicht eine ungewisse Zukunft. Das Problem war ein Nein, das niemand aussprechen wollte.
Ein Nein kann enttäuschen. Ein monatelanges Vielleicht zermürbt.
Menschen beginnen dann, Unklarheit selbst zu kompensieren: Sie fragen nach, sichern sich ab, arbeiten parallel an mehreren Optionen oder versuchen zu erraten, welche Richtung eigentlich gemeint ist. Das kostet Konzentration, Vertrauen und Energie.
Gute Führung kann Unsicherheit nicht abschaffen. Sie sollte aber verhindern, dass daraus zusätzlich vermeidbare Unklarheit entsteht.
Woran erkennst du in einer Organisation als Erstes, dass Unklarheit nicht mehr Begleiterscheinung ist, sondern das eigentliche Problem? Du hast beschrieben, dass Menschen sie oft durch immer mehr Aktivität ausgleichen.
Michael Barthel: Interessanterweise häufig nicht daran, dass zu wenig passiert. Sondern daran, dass sehr viel passiert.
Die Kalender sind voll, es wird abgestimmt, nachgefragt, dokumentiert und nachgearbeitet. Trotzdem tauchen dieselben Fragen immer wieder auf.
Ein Muster, das mich hellhörig macht, ist, wenn Menschen dauerhaft zusätzliche Energie investieren müssen, damit ein System überhaupt funktioniert.
In verschiedenen Kontexten habe ich beispielsweise mit Projektmanagement-Systemen gearbeitet, die im Grunde Abstimmung reduzieren sollten. Das Tool war vorhanden, aber Menschen nutzten es mit unterschiedlichen Vorstellungen: für Aufgabensteuerung, persönliche Organisation, Kapazitätsplanung oder Reporting. Informationen wurden unterschiedlich gepflegt, Verantwortlichkeiten waren nicht ausreichend geklärt. Also entstand zusätzliche Abstimmung dort, wo eigentlich weniger entstehen sollte.
Erfahrungsgemäß ist die Lösung dann nicht noch ein Tool. Zuerst braucht es Klarheit: Welchen Zweck erfüllt das System? Wer trägt welche Verantwortung? Welche Standards gelten? Und an welchen Punkten muss tatsächlich entschieden werden? Erst auf dieser Grundlage lässt sich auch die Arbeitsweise sinnvoll anpassen.
Der relevante Effekt ist dabei nicht, dass anschließend ein Prozess schöner aussieht. Es geht darum, weniger Energie in Rückfragen, Schleifen und interne Reparatur zu stecken, und mehr in Ergebnisse, Kunden und Weiterentwicklung.
Ein zweites Warnsignal ist, wenn dasselbe Problem unabhängig von den handelnden Personen immer wieder auftaucht. Wenn kompetente Menschen wechseln, das Muster aber bleibt, sollte Führung irgendwann nicht mehr nur bei den Menschen ansetzen, sondern das System untersuchen.
Wenn Entscheidungen im Flur wieder aufgehen
Viele Entscheidungen werden getroffen und im Flur wieder geöffnet, sobald jemand zögert. Was steckt aus deiner Sicht dahinter, und was braucht eine Entscheidung, damit sie auch eine Entscheidung bleibt?
Michael Barthel: Vielleicht fehlt uns manchmal weniger Mut zur Entscheidung als Mut zur Konsequenz.
Viele Organisationen wollen Beteiligung. Das ist richtig. Aber Beteiligung und Entscheidung sind nicht dasselbe.
Das Problem beginnt häufig schon vorher: Wer durfte beraten? Wer hatte tatsächlich das Mandat zu entscheiden? Welche Kriterien galten? Wer setzt die Entscheidung anschließend um? Und wann darf sie wieder geöffnet werden?
Wenn diese Fragen nicht geklärt sind, kann später praktisch jede Irritation zur neuen Entscheidungsrunde werden.
Eine Unterscheidung ist dabei sinnvoll: Konsultation ist nicht automatisch ein Vetorecht. Menschen sollen widersprechen, Expertise einbringen und auf Risiken hinweisen können. Aber wenn jede gefragte Person anschließend die Entscheidung informell wieder öffnen kann, verteilt sich Verantwortung so lange, bis niemand sie mehr wirklich trägt.
In der Praxis helfen vier Fragen, um eine Entscheidung tragfähig zu machen: Was gilt? Warum gilt es? Was verändert sich dadurch? Und unter welchen Bedingungen prüfen wir neu?
Natürlich darf eine gute Organisation Entscheidungen korrigieren. Neue Fakten, veränderte Rahmenbedingungen oder falsche Annahmen sind gute Gründe. Das gilt ausdrücklich auch für die eigenen Entscheidungen. Zur Verantwortung gehört, eine Einschätzung zu korrigieren, wenn die Realität zeigt, dass sie nicht trägt.
Vielleicht bin ich an dieser Stelle auch deshalb so klar, weil ich diese Fehler aus eigener Erfahrung kenne: zu spät entschieden, Dinge zu lange mitgetragen, zu viel erklärt, zu wenig delegiert. Solche Erfahrungen verändern den Blick auf Führung. Man muss nicht alles wissen. Aber man muss Verantwortung dafür übernehmen, dass entschieden, gelernt und, wenn nötig, korrigiert wird.
Konsequenz bedeutet deshalb nicht, um jeden Preis recht behalten zu wollen. Und dass jemand eine Entscheidung lediglich unangenehm findet, ist für sich genommen noch kein Grund, sie wieder zu öffnen.
Gerade Inhaberinnen und Inhaber sind nach innen eine Art Personal Brand. Wie kann jemand Konsequenz zeigen, ohne dass es für langjährige Mitarbeitende wie Undank wirkt, und wo bekommt Loyalität ein Vetorecht auf Veränderung?
Michael Barthel: Entscheidend ist zunächst, Vergangenheit und Zukunft nicht gegeneinander auszuspielen.
Eine Struktur oder Arbeitsweise kann vor zehn Jahren genau die richtige Antwort gewesen sein. Menschen haben sie aufgebaut, getragen und damit oft sehr erfolgreich gearbeitet. Wenn heute Veränderungen notwendig sind, bedeutet das nicht automatisch, dass ihre damalige Arbeit falsch oder wertlos war.
Das wird in Veränderungsprozessen häufig unterschätzt. Eine Führungskraft sagt vielleicht: „Die Bedingungen haben sich verändert.“ Langjährige Mitarbeitende hören möglicherweise: „Was du all die Jahre gemacht hast, war falsch.“
Genau dort zeigt sich gute Führung.
Wir überprüfen die Sinnhaftigkeit einer Praktik, nicht den Wert des Menschen, der sie bisher getragen hat.
Langjährige Mitarbeitende besitzen zudem etwas enorm Wertvolles: Erfahrung, Kontext, Beziehungen und Organisationsgedächtnis. Das verdient Gehör und echten Einfluss. Und Widerspruch muss möglich sein, ohne dass jemand anschließend als schwierig gilt.
Aber Loyalität selbst erzeugt kein Vetorecht gegen Veränderung. Ein echtes Veto sollte aus einer klaren Verantwortung oder einem klaren Mandat entstehen, nicht allein aus der Dauer der Zugehörigkeit.
Konsequenz und Wertschätzung sind deshalb kein Widerspruch.
Wichtig ist: Vergangenheit würdigen. Gegenwart ehrlich prüfen. Zukunft trotzdem entscheiden.
Mittelstand, Konzern, Scale-up: Was gegen Unklarheit hilft
Du hast im Mittelstand, im Konzern und in Scale-ups gearbeitet. Wie unterscheidet sich Unklarheit in diesen Umfeldern, und was haben sie trotzdem gemeinsam?
Michael Barthel: Unklarheit trägt in diesen Organisationen unterschiedliche Kleidung.
Im Konzern kommt sie gern sehr ordentlich daher. Es gibt Gremien, Prozesse, Präsentationen en masse und viele Menschen, die beteiligt sind. Trotzdem kann irgendwann schwer erkennbar sein, wer tatsächlich entscheidet und welche Entscheidung am Ende wirklich gilt.
Im Scale-up sieht Unklarheit oft deutlich dynamischer aus: Gestern passte eine Rolle noch, heute ist das Team doppelt so groß. Wachstum und Geschwindigkeit entwickeln sich schneller als Rollen, Prozesse und Entscheidungsrechte. Die Organisation läuft ihrem eigenen Erfolg hinterher.
Im gewachsenen Mittelstand liegt viel Stärke in Erfahrung, persönlichen Beziehungen und implizitem Wissen. Genau das kann aber auch dazu führen, dass Regeln gelten, die nie ausgesprochen wurden, bis neue Menschen, Märkte oder Technologien auftauchen und diese Selbstverständlichkeiten nicht mehr tragen.
Ich habe beispielsweise in einer Wachstumsphase erlebt, dass Umsatz und Anforderungen stiegen, das Budget aber nicht proportional mitwachsen konnte. Die Antwort konnte also nicht lauten: Für jedes neue Problem ein neues Kästchen ins Organigramm. Wir mussten Rollen verändern, Fähigkeiten entwickeln, Wissen anders verteilen und genauer entscheiden, welche Expertise wir dauerhaft im Team brauchen, für heute und möglichst schon für morgen.
Das Ergebnis waren nicht einfach weniger Stellen oder ein effizienteres Organigramm. Entscheidend waren ein stabileres Team, das mehr selbst entscheiden und Verantwortung übernehmen konnte, und eine Organisation, die Wachstum auch unter begrenzten Ressourcen tragen konnte.
Genau darin liegt auch ein wesentlicher Teil moderner Arbeit: Menschen mehr Eigenständigkeit zu ermöglichen und gleichzeitig die Strukturen zu bauen, in denen diese Eigenständigkeit funktionieren kann. New Work wird erst interessant, wenn man es im Alltag erlebt und nicht nur darüber spricht.
Deshalb bin ich vorsichtig mit pauschalen Urteilen über Organisationstypen. Der Mittelstand ist nicht automatisch patriarchal, der Konzern nicht automatisch bürokratisch und ein Scale-up nicht automatisch chaotisch, nur weil sich dort vieles schnell verändert.
Die gemeinsame Frage bleibt: Passen Richtung, Verantwortung, Befugnisse und Arbeitsrealität noch zusammen?
Wenn eine Führungskraft nach diesem Interview nur eine Sache anders machen würde, um mehr Klarheit zu schaffen, welche sollte das sein?
Michael Barthel: Viele kennen Meetings, bei denen man sich irgendwann fragt, warum es sie eigentlich gibt. Genau dort liegt schon ein sehr einfacher Hebel.
Ich würde bei jedem wichtigen Termin vorher eine Frage klären:
Was soll hier eigentlich entschieden werden?
Und ich würde das Meeting nicht beenden, bevor drei Dinge klar sind: Was gilt jetzt? Wer trägt die Verantwortung? Was passiert als Nächstes?
Das klingt fast banal. In der Praxis passiert es aber erstaunlich selten.
Viele Meetings erzeugen gute Gespräche, unterschiedliche Perspektiven und interessante Ideen. Das alles hat seinen Wert. Aber wenn danach niemand weiß, was daraus folgt, entsteht aus Beteiligung keine Handlungsfähigkeit.
Klarheit beginnt deshalb nicht mit einem großen Framework. Sondern mit der Konsequenz, aus Gesprächen Entscheidungen und aus Entscheidungen konkrete nächste Schritte zu machen.
Mehr konkrete nächste Schritte wären in vielen Organisationen schon ein erstaunlich großer Fortschritt.
Klarheit ist eine Führungsaufgabe
Michael Barthel macht im Interview einen Unterschied, der in vielen Betrieben untergeht. Unsicherheit über die Zukunft lässt sich nicht abschaffen. Unklarheit im Team dagegen ist hausgemacht, und sie lässt sich verringern. Seine Werkzeuge sind dabei bewusst pragmatisch: klären, wer berät und wer entscheidet, Entscheidungen mit den Fragen „Was gilt? Warum gilt es? Was verändert sich? Wann prüfen wir neu?“ absichern und kein wichtiges Meeting ohne klare nächste Schritte beenden.
Besonders für inhabergeführte Unternehmen ist sein Gedanke zur Loyalität wertvoll. Wer die Vergangenheit würdigt und trotzdem für die Zukunft entscheidet, zeigt Konsequenz ohne Undank. Wie Entscheidungen in Gruppen grundsätzlich zustande kommen, beschreibt der Überblick zur Entscheidungsfindung. Wie sich Besprechungen so aufsetzen lassen, dass am Ende tatsächlich etwas gilt, zeigt unser Beitrag zur Meetingkultur im Mittelstand. Warum Führungskräfte Probleme oft auf der falschen Ebene lösen, erklärt Caroline Anne Hagel im Interview auf newworkpraxis.de.
Über Michael Barthel
Michael Barthel macht Transformation alltagstauglich, mit Menschen als Maßstab. Seit mehr als 25 Jahren arbeitet er an der Schnittstelle von Führung, Marke und Veränderung, in Medien, Industrie, Dienstleistung, E-Commerce, FMCG sowie B2B-Umfeldern und in Organisationen vom Mittelstand bis zum Scale-up. Marketing und Marke versteht er dabei nicht als Hochglanz, sondern als Vehikel für Orientierung, Klarheit und Veränderung. Mit No Leadershit zeigt er, wie New Work praktisch wird: durch klare Führung, eigenständige Teams, kluge Prozesse und Technologie, die Arbeit wirklich besser macht, dort, wo Zukunft nicht nur beschrieben, sondern gebaut wird.
Foto: Strong Creative Studio
