Positive Führung hat bei vielen Unternehmern einen schlechten Ruf. Sie gilt als weich, als Ja-Sagen um des lieben Friedens willen, als Gegenteil von Durchsetzungsstärke. Holger Stollenwerk sieht das grundlegend anders. Für ihn heißt positive Führung, mit Zuversicht und Optimismus zu führen und in allem, was passiert, die Chance auf Veränderung und Wachstum zu sehen, für das Unternehmen und für jeden einzelnen Mitarbeiter. Manchmal bedeutet das auch, klar Nein zu sagen.
Holger Stollenwerk hat sechs mittelständische Unternehmen als Geschäftsführer oder Vorstand aufgebaut und geleitet und begleitet heute Geschäftsführer und Inhaber als Mentor. Im Interview erklärt er, warum er einem Mitarbeiter die gewünschte Gehaltserhöhung verweigert hat, was der Zen-Begriff Shoshin für erfahrene Führungskräfte bedeutet, wie eine wohlwollende Grundhaltung Konflikte im Team entschärft und woran man merkt, dass Positivität ins Schönreden kippt.
Positive Führung ist kein Weichspüler
Viele halten positive Führung für weich und wenig durchsetzungsstark. Was entgegnet er jemandem, der so denkt?
Positive Führung bedeutet für Holger Stollenwerk ausdrücklich nicht, alles schönzureden und immer nur blind Ja zu sagen. Sie bedeutet, mit Zuversicht und Optimismus zu führen. In allen Dingen, die passieren, sieht er die Chance der Veränderung und die Chance des Wachstums, für die Firma wie für die einzelnen Mitarbeiter.
Wie das in der Praxis aussieht, zeigt ein Beispiel aus seiner eigenen Führungsarbeit. Ein Mitarbeiter wollte mehr Geld verdienen. Die bequeme Variante wäre gewesen, die Erhöhung einfach durchzuwinken und das als positiv zu verbuchen. So hat Stollenwerk es nicht gemacht. Er hat in diesem Mitarbeiter eine bessere Version von ihm selbst gesehen, das Potenzial entdeckt und wollte es entfalten, auch wenn der Mitarbeiter selbst noch nicht zu 100 Prozent bereit für diese Verwandlung war.
„Wenn der Mitarbeiter sich 10 Prozent mehr Geld wünscht, dann verweigere ich die Erhöhung. Wir entwickeln ihn gemeinsam weiter zur besten Version von sich selbst, und er erhält danach 20 bis 25 Prozent mehr Gehalt. Und das nicht nur in unserem Unternehmen, sondern auch zukünftig.“
Im ersten Moment war der Mitarbeiter damit nicht zufrieden, denn der Weg war steiniger. Doch solange beide positiv daran glaubten, war er zu schaffen. Heute hat dieser Mitarbeiter neue Positionen, mehr Verantwortung und ein erheblich besseres Einkommen als früher. Stollenwerk führt das auf das zurück, was er positive Klarheit nennt: Zuversicht, die sich nicht mit dem schnellen Ja zufriedengibt, sondern das größere Ziel im Blick behält. Eng verwandt ist das mit der Frage, wie Unternehmen das ungenutzte Potenzial ihrer Mitarbeitenden heben.
Wie dieser Weg konkret aussah, beschreibt er am Beispiel eines Service-Mitarbeiters aus seinem Softwareunternehmen. Stollenwerk ermutigte ihn, kleine technische Fehler direkt aus der Sicht eines Softwareentwicklers anzugehen und zu lösen oder die Lösung dem Entwickler gleich mitzugeben. So lernte er, wie ein Softwareentwickler denkt und arbeitet. Die ausgebildeten Entwickler gaben ihm Feedback und empfanden die Zusammenarbeit als immer besser. Im nächsten Schritt ermöglichte Stollenwerk ihm eine Quereinsteiger-Ausbildung, extern und mit Unterstützung aus dem eigenen Haus.
Nach etwa einem Jahr war der Mitarbeiter schon mehr Teil der Softwareentwicklung als des Service. Nach zwei Jahren, nach dem Verkauf der Firma, heuerte er als Softwareentwickler in einem anderen Unternehmen an. Dort ist er bis heute glücklich, zu einem wesentlich besseren Gehalt. Genau das meint Stollenwerk, wenn er sagt, dass sich die Entwicklung nicht nur im eigenen Unternehmen auszahlt, sondern auch zukünftig.
Er spricht vom Geist des Shoshin, also dem Anfängergeist. Was bedeutet das für eine Führungskraft, die seit Jahren Verantwortung trägt?
Stollenwerk erinnert sich noch sehr gut an sein erstes Mitarbeitergespräch, an seine erste Kündigung und an den ersten Arbeitsvertrag, den er unterzeichnet hat. So gehe es vielen Führungskräften. Mit der Zeit vergessen sie diese Gefühle aber. Das Mitarbeitergespräch wird zur Gewohnheit, eine Kündigung zum notwendigen Übel und eine Einstellung zum Verwaltungsakt, den man am liebsten abgibt.
All diese Dinge wieder mit dem frischen Geist eines Anfängers zu sehen, sorgt dafür, in genau diesen Momenten noch einmal zu 100 Prozent fokussiert zu sein. Man erkennt Dinge, die man in der Gewohnheit übersieht. Man hinterfragt sich selbst und die Mittel, die man einsetzt. Und das allein verändert häufig die Kleinigkeiten, die am Ende den Unterschied ausmachen. Wer abseits der Arbeit etwas Neues ausprobiert, ist fokussiert, offen und hat in der Regel Spaß dabei. Genau diese Haltung empfiehlt er auch für den Führungsalltag.
„Tu so, als wäre jedes Mitarbeitergespräch neu, aufregend, spannend, und du hast Spaß. Das merken dann auch deine Mitarbeiter, und du steckst sie mit deinem Geist der Neugier an. Vielleicht erfinden sie im Geist des Anfängers auch noch ganz neue Produkte für euch.“
Damit der Anfängergeist im Alltag nicht nach drei Wochen wieder einschläft, hat Stollenwerk ein ganz konkretes Hilfsmittel: eine weiße Leinwand auf seinem Schreibtisch. Sie erinnert ihn daran, dass er jeden Tag neu gestalten kann, darf und muss. Genauso betrachtet er jedes Gespräch, als weiße Leinwand. Auch bei langjährigen Mitarbeitern sucht er bewusst nach dem neuen Aspekt im Gespräch, und genau das setzt ihn immer wieder auf den Geist des Anfängers zurück.
Pioniergeist und das wohlwollende Gegenüber
Pionier sein in der Führung geht nur mit positiver Einstellung. Wo hat er erlebt, dass genau diese Haltung den Unterschied gemacht hat?
Vor fast zehn Jahren hat Stollenwerk mit seinem Team eines der ersten Cloud-ERP-Softwaresysteme für die Touristikbranche entwickelt und verkauft. Niemand glaubte damals, dass dieses Vorhaben innerhalb von zwei Jahren zu schaffen sei. Das Team hatte sogar den Plan, es in sechs Monaten zu realisieren. Sechs Monate später war die Software bei einem Unternehmen mit 50 Mitarbeitern und 20 Millionen Euro Jahresumsatz erfolgreich im Einsatz. Ohne den positiven Glauben daran hätte das nach seiner Überzeugung nicht funktioniert. Die Software ist bis heute bei mehreren Unternehmen im Betrieb.
„Wenn du es dir vorstellen kannst, kannst du es auch schaffen. Aber nur, wenn du selbst daran glaubst.“
Wie hilft die Einstellung des wohlwollenden Gegenübers konkret dabei, Konflikte im Team gar nicht erst eskalieren zu lassen?
Konflikte entstehen nach Stollenwerks Erfahrung zu fast 90 Prozent nur dadurch, dass wir für unser Gegenüber denken, und das meist auch noch falsch. Ein Beispiel: Ein Mitarbeiter kommt zu spät zur Arbeit, und die Führungskraft denkt, ihm sei die Arbeit nicht wichtig, ohne nachgefragt zu haben. Vielleicht hatte der Mitarbeiter aber einfach morgens mit seinem Kind im Kindergartenalter Schwierigkeiten bei der Klamottenwahl. Wer Kinder hat, weiß, wovon er spricht.
Oder ein Mitarbeiter ist gerade nicht so leistungsfähig wie sonst. Im schlimmsten Fall beginnen dann sogar Gerüchte. Ein wohlwollendes, klärendes Gespräch bringt zutage, dass es privat einen Schicksalsschlag gab und dadurch das halbe Leben in Schieflage geraten ist. Stollenwerk empfiehlt deshalb jeder Führungspersönlichkeit, bei jeder Person zunächst davon auszugehen, dass sie alles mit Wohlwollen und positiven Absichten tut, denn in mehr als 90 Prozent der Fälle sei das ohnehin so.
Wer so auf Menschen zugeht, fragt automatisch mehr, als er urteilt. Eine wohlwollende Einstellung bei der Führungskraft und bei den Mitarbeitern sorgt im Team für mehr Offenheit und weniger Vorurteile, die meistens ohnehin falsch sind. Wie Führungskräfte Konflikte frühzeitig erkennen, bevor sie sich hochschaukeln, beschreibt auch der Beitrag Konfliktmanagement für Führungskräfte im Mittelstand.
Wo positive Führung ins Schönreden kippt
Wo kippt Positivität ins Schönreden? Woran erkennt eine Führungskraft, dass sie Probleme nicht mehr offen anspricht?
Die Grenze zieht Stollenwerk klar: Wenn ein Mitarbeiter dauerhaft nicht innerhalb der Werte und Rahmenparameter des Teams agiert und auch Nach- und Hinterfragen zu keinem plausiblen Grund führt, muss eine konsequente Handlung folgen. Positive Führung heißt nicht, wegzusehen.
Er rechnet es an einem einfachen Beispiel vor. Wer zehn Mitarbeiter hat, von denen einer dauerhaft nicht im Einklang mit den anderen arbeitet, demotiviert damit auch die neun anderen.
„Du darfst dich nicht vor dem einen Mitarbeiter und dem schweren Gespräch drücken, weil du sonst irgendwann gezwungen bist, neun wesentlich härtere Gespräche zu führen.“
Erkennen kann eine Führungskraft diesen Punkt unter anderem an viel Flurfunk und mehr Gerüchteküche als klarer und transparenter Kommunikation. Dann heißt es, genau zu beobachten und zu prüfen, was die Ursache ist. Dass offene Kommunikation nur dort entsteht, wo Menschen sich sicher fühlen, zeigt auch der Beitrag Psychologische Sicherheit als Führungsaufgabe.
Was kann ein Unternehmer schon morgen anders machen, um positiver zu führen, ohne gleich das ganze Unternehmen umzubauen?
Als besten Start nennt Stollenwerk das Prinzip des wohlwollenden Glaubens gegenüber Mitarbeitern, Partnern und Kunden. Es kostet quasi nichts und ist sofort einsetzbar. Sein Vorschlag ist bewusst einfach: ein Post-it oder eine tägliche Erinnerung im Smartphone mit der Botschaft „Die anderen handeln zu über 90 Prozent wohlwollend. Glaube daran.“
Schon diese Botschaft führt zu einer anderen inneren Haltung. Daraus entstehen mehr Verständnisfragen statt Bewertung und Verurteilung. Und das wiederum bringt mehr Klarheit und Ruhe ins Team, was Kollegen und Mitarbeiter übernehmen können.
„Als Unternehmer sind wir immer Vorbild, ob wir etwas tun oder es nicht tun. Und darum ist der erste Schritt auch dieser sehr einfache.“
Positive Führung braucht Klarheit, nicht Harmonie
Das Gespräch mit Holger Stollenwerk räumt mit einem verbreiteten Missverständnis auf. Positive Führung ist kein Harmonieprogramm, das Konflikte umschifft und jeden Wunsch erfüllt. Sie verbindet Zuversicht mit Konsequenz: Sie sieht im Mitarbeiter mehr, als er selbst gerade sieht, und sie scheut das schwere Gespräch nicht, wenn jemand dauerhaft gegen die Werte des Teams arbeitet. Bemerkenswert ist, wie niedrig die Einstiegshürde ist. Der Anfängergeist im nächsten Mitarbeitergespräch und die Grundannahme, dass das Gegenüber in aller Regel wohlwollend handelt, verändern die Kommunikation, ohne dass ein einziges Projekt aufgesetzt werden muss. Die Forschung der Positiven Psychologie stützt diese Richtung seit Jahren. Für Führungskräfte im Mittelstand ist die Botschaft klar: Positivität ist keine Frage des Temperaments, sondern eine Haltung, die sich täglich trainieren lässt und Leistung bringt.
FAQ: Positive Führung im Unternehmen
Was bedeutet positive Führung?
Positive Führung heißt, mit Zuversicht und Optimismus zu führen und in Veränderungen die Chance auf Wachstum für Unternehmen und Mitarbeitende zu sehen. Sie bedeutet nicht, alles schönzureden oder jedem Wunsch nachzugeben.
Ist positive Führung weniger durchsetzungsstark?
Nein. Positive Führung verbindet Zuversicht mit Konsequenz. Sie kann bedeuten, eine schnelle Gehaltserhöhung abzulehnen und stattdessen gemeinsam einen Entwicklungsweg zu gehen, der den Mitarbeiter langfristig deutlich weiterbringt.
Was ist Shoshin in der Führung?
Shoshin stammt aus dem Zen-Buddhismus und bezeichnet den Anfängergeist. In der Führung bedeutet das, Routineaufgaben wie Mitarbeitergespräche, Einstellungen oder Kündigungen wieder so fokussiert und neugierig anzugehen wie beim ersten Mal.
Wie verhindert eine wohlwollende Haltung Konflikte im Team?
Viele Konflikte entstehen, weil Führungskräfte Absichten unterstellen, statt nachzufragen. Wer davon ausgeht, dass das Gegenüber in aller Regel wohlwollend handelt, stellt mehr Verständnisfragen, urteilt weniger und schafft so mehr Offenheit im Team.
Woran erkennt man, dass Positivität ins Schönreden kippt?
Typische Warnsignale sind viel Flurfunk und Gerüchte statt klarer, transparenter Kommunikation. Arbeitet ein Mitarbeiter dauerhaft gegen die Werte des Teams, ohne dass es einen plausiblen Grund gibt, muss die Führungskraft konsequent handeln, sonst leidet der Rest des Teams.
