Erfahrungswissen im Unternehmen lässt sich nicht einfach herunterladen. Wissen kann eine Künstliche Intelligenz speichern und in Sekunden wiederfinden, sagt Dr. Helfried Schmidt, seit mehr als drei Jahrzehnten Vorstandsvorsitzender der Oskar-Patzelt-Stiftung und Gründer des „Großen Preises des Mittelstandes“. Das Können jedoch, das aus jahrelanger Erfahrung entsteht, überträgt sie nicht automatisch mit.
Im Interview erklärt er, wo dieser Unterschied im Unternehmensalltag sichtbar wird, was sich von erfahrenen Mitarbeitenden tatsächlich sichern lässt und was Unternehmen jetzt tun sollten, wenn in den nächsten Jahren mehrere erfahrene Kolleginnen und Kollegen in den Ruhestand gehen.
Wo der Unterschied zwischen Wissen und Können im Unternehmensalltag sichtbar wird
Deutlich wird der Unterschied überall dort, wo sich nicht nach Schema F arbeiten lässt, sagt Dr. Helfried Schmidt. Ein Prozess lässt sich beschreiben, eine Checkliste kann die Reihenfolge einzelner Schritte festhalten. Ob jemand in einer schwierigen Situation erkennt, dass er von dieser Checkliste abweichen muss, ist eine andere Frage.
Besonders deutlich zeigt sich das für ihn bei Führung, Vertrieb, Verhandlungen und in Krisensituationen. Ein erfahrener Mitarbeiter hört nicht nur, was der Kunde sagt, sondern merkt auch, was er nicht sagt. Er erkennt an kleinen Signalen, ob ein Gespräch kippt, ob ein Kollege wirklich überzeugt ist oder nur zustimmt, ob ein Problem harmlos aussieht, aber gefährlich werden kann.
Dieses Können steht in keinem Handbuch. Es ist über Jahre entstanden, durch Erfolge, Fehler und Wiederholungen.
Was sich von erfahrenen Mitarbeitenden sichern lässt und was verloren geht
Erstaunlich viel lässt sich laut Dr. Helfried Schmidt sichern: Abläufe, Kontakte, technische Zusammenhänge, typische Fehler, Entscheidungswege, Besonderheiten von Kunden und Lieferanten sowie Erfahrungen in Form konkreter Fälle.
Schwer zu sichern ist dagegen die Gewichtung. Ein erfahrener Mensch kennt vielleicht zwanzig Faktoren, weiß aber intuitiv, welche zwei davon in einer bestimmten Situation entscheidend sind. Genau dort beginnt für ihn das implizite Erfahrungswissen, das sich kaum vollständig in Worte fassen lässt.
Ein Beispiel macht das greifbar: Man kann dokumentieren, dass ein Kunde bei Lieferverzögerungen sensibel reagiert. Der erfahrene Mitarbeiter weiß aber vielleicht, dass er nicht sofort anrufen muss, sondern zunächst intern klären sollte, was wirklich möglich ist, um den Kunden dann mit einer Lösung zu kontaktieren. Diese Feinheiten entstehen aus Erfahrung. Man kann sie teilweise sichtbar machen, aber niemals vollständig konservieren. Wissenstransfer auf Dokumentation zu reduzieren, hält Dr. Helfried Schmidt deshalb für einen Fehler.
Wo KI beim Wissenstransfer hilft und wo die Illusion von Kompetenz beginnt
KI kann beim Wissenstransfer enorm helfen, wahrscheinlich stärker als alle bisherigen Wissensmanagementsysteme, sagt Dr. Helfried Schmidt. Das Problem alter Wissensdatenbanken war meist nicht, dass zu wenig Wissen gespeichert wurde, sondern dass niemand wusste, wo es liegt.
KI kann dieses Wissen erstmals situationsbezogen verfügbar machen. Ein Mitarbeiter kann fragen, ob es bei einem bestimmten Kundenproblem schon einmal etwas Ähnliches gab, und aus Tausenden Dokumenten werden innerhalb von Sekunden relevante Erfahrungen herausgeholt. Das ist ein großer Fortschritt.
Gefährlich wird es, wenn daraus geschlossen wird, dass automatisch auch kompetent ist, wer dieses Wissen abrufen kann. Ein Mensch kann eine perfekte Anleitung für eine schwierige Verhandlung lesen und trotzdem ein schlechter Verhandler sein. KI kann Wissen bereitstellen, Entscheidungen vorbereiten und auf Risiken hinweisen. Sie ersetzt aber nicht automatisch Urteilskraft.
Die gefährliche Illusion wäre: Weil ich eine gute Antwort bekomme, kann ich es auch.
Erfahrungswissen im Unternehmen sichern: Der Umgang mit implizitem Wissen
Ein Mitarbeiter mit 30 Jahren Berufserfahrung trifft manche Entscheidungen richtig, ohne jeden Gedankenschritt erklären zu können. Man muss versuchen, dieses Erfahrungswissen im Unternehmen nicht nur abzufragen, sondern zu beobachten, sagt Dr. Helfried Schmidt.
Die klassische Bitte, etwas aufzuschreiben, funktioniert häufig nicht, weil vieles für den Betroffenen längst selbstverständlich geworden ist. Besser sind konkrete Fälle: Warum wurde bei einem bestimmten Kunden so entschieden? Was hat misstrauisch gemacht? Woran wurde erkannt, dass etwas nicht stimmt? Was hätte ein unerfahrener Kollege wahrscheinlich übersehen?
Noch wirksamer ist es, wenn ein jüngerer Mitarbeiter tatsächlich mitarbeitet und die Situation anschließend gemeinsam reflektiert wird, ähnlich wie bei einem Meister und seinem Lehrling. Vieles wird nicht in einer Schulung übertragen, sondern dadurch, dass Menschen gemeinsam reale Situationen erleben. Unternehmen sollten deshalb versuchen, aus erfahrenen Mitarbeitenden nicht nur Wissensträger, sondern zeitweise auch Mentorinnen und Mentoren zu machen.
Warum Vormachen, erklären, nachmachen, üben nicht altmodisch ist
Digitale Wissenssysteme und KI sind nötig, weil sich sonst ein großer Teil des vorhandenen Wissens nicht schnell genug verfügbar machen lässt, sagt Dr. Helfried Schmidt. Gleichzeitig braucht es aber weiterhin das gemeinsame Arbeiten.
Vormachen, erklären, nachmachen, üben ist für ihn kein altmodisches Prinzip, sondern beschreibt ziemlich genau, wie Können entsteht. In den vergangenen Jahren wurde Lernen manchmal vor allem mit dem Bereitstellen von Informationen gleichgesetzt, mit einem Video, einem Handbuch oder einem Onlinekurs, in der Annahme, der Mensch müsste es danach können. So funktioniert Lernen aber nur begrenzt.
Gerade Mittelständler haben hier einen Vorteil, weil die Wege kürzer sind und Menschen sich kennen. Ein junger Mitarbeiter kann leichter einige Monate mit einem sehr erfahrenen Kollegen zusammenarbeiten als in einer Organisation mit zehntausenden Mitarbeitenden. Diesen Vorteil sollten Unternehmen bewusster nutzen. Wie sich das mit einem strukturierten Übergabeprozess verbinden lässt, zeigt auch unser Beitrag zu Wissenstransfer beim Auf- und Abbau von Teams.
Die konkrete Empfehlung für Unternehmer vor dem Ruhestand erfahrener Mitarbeiter
Wer weiß, dass in den nächsten fünf Jahren mehrere erfahrene Mitarbeitende in den Ruhestand gehen, sollte nicht bis sechs Monate vorher warten, sagt Dr. Helfried Schmidt. Fünf Jahre sind ein guter Zeitraum, um zunächst herauszufinden, wo tatsächlich kritisches Erfahrungswissen sitzt. Nicht jeder langjährige Mitarbeiter besitzt automatisch strategisch wichtiges Wissen, aber es gibt häufig Menschen, bei deren dreiwöchigem Fehlen ein Unternehmen es sehr schnell merkt.
Von dort aus empfiehlt er drei parallele Schritte. Erstens Wissen dokumentieren: Prozesse, Besonderheiten, typische Probleme, Kontakte und Fälle so weit wie möglich festhalten, wobei KI heute helfen kann, Interviews auszuwerten und Erfahrungswissen durchsuchbar zu machen. Zweitens Nachfolgerinnen und Nachfolger frühzeitig mitarbeiten lassen, nicht erst kurz vor dem Ausscheiden, sondern über einen längeren Zeitraum, mit Verantwortung, die Schritt für Schritt übertragen wird. Und drittens Erfahrungen aktiv besprechen: nicht nur was gemacht wurde, sondern warum, was hätte schiefgehen können und woran erkennbar war, dass gehandelt werden musste.
Versuchen Sie nicht nur, das Wissen Ihrer erfahrenen Mitarbeiter zu retten. Sorgen Sie dafür, dass andere Menschen noch mit ihnen arbeiten können.
Wissen kann man speichern. Können muss man erwerben.
FAQ
Was ist der Unterschied zwischen Wissen und Können im Unternehmen?
Wissen lässt sich dokumentieren und weitergeben, etwa in Handbüchern oder Checklisten. Können entsteht dagegen erst durch eigene Erfahrung, Übung und Wiederholung und lässt sich nicht allein durch Lesen erwerben.
Warum kann Künstliche Intelligenz Erfahrungswissen im Unternehmen nicht einfach übertragen?
KI kann dokumentiertes Wissen situationsbezogen verfügbar machen, ersetzt aber keine Urteilskraft. Wer eine gute Antwort erhält, ist deshalb noch nicht automatisch kompetent im Umgang mit der jeweiligen Situation.
Wie können Unternehmen implizites Erfahrungswissen sichern?
Am besten gelingt das über konkrete Fälle statt über allgemeine Fragen, etwa dazu, warum eine Entscheidung so getroffen wurde, sowie durch gemeinsames Arbeiten von erfahrenen und jüngeren Mitarbeitenden nach dem Prinzip Vormachen, erklären, nachmachen, üben.
Was sollten Unternehmer tun, wenn erfahrene Mitarbeitende in den Ruhestand gehen?
Frühzeitig beginnen, kritisches Erfahrungswissen identifizieren, Nachfolgerinnen und Nachfolger über einen längeren Zeitraum mitarbeiten lassen und Entscheidungen aktiv gemeinsam reflektieren, statt nur auf Dokumentation zu setzen.
