Widerstand in Veränderungsprozessen gilt vielen Führungskräften als Störfaktor, den es schnellstmöglich zu überwinden gilt. Dabei steckt in genau diesem Widerstand oft die wertvollste Information, die ein Veränderungsprojekt bekommen kann. Johanna Sturzrehm begleitet als Coach, Facilitatorin und systemische Beraterin Unternehmen bei Teamentwicklungs- und Veränderungsprozessen. Im Interview erklärt sie, warum Widerstand kein Problem ist, das man wegargumentieren sollte, sondern ein Signal, das man verstehen muss.
Widerstand in Veränderungsprozessen: kein Fehler, sondern ein Signal
Widerstand wird in Veränderungsprozessen häufig als etwas Negatives betrachtet, das überwunden werden muss. Ist diese Sichtweise vielleicht schon der erste Fehler?
Ja, würde ich sagen. Diese Sichtweise ist in der Arbeitswelt sehr verbreitet und gleichzeitig wenig hilfreich. Große Veränderungs- und Transformationsvorhaben sollen möglichst reibungslos verlaufen, oft geht es um hohe Summen, viele Ressourcen und externe Beratende, was zusätzlich Druck erzeugen kann, schnell zum Ziel zu kommen. Widerstand löst dann Stress aus, weil er Prozesse verzögert, Deadlines gefährdet und Kosten verursachen kann.
Dabei dürfte man eigentlich dankbar sein, wenn Widerstand bemerkbar wird. Er zeigt, dass die Veränderung ankommt und sich Angestellte intensiv mit ihr auseinandersetzen. Hinter jedem Widerstand liegen wertvolle Informationen: Er kann sichtbar machen, dass etwas noch nicht verstanden wurde oder ernstzunehmende Zweifel bestehen. Wird er ernst genommen und integriert, kommt oft viel Bewegung in die Umsetzung.
Die Frage sollte nicht lauten: Wie bekomme ich den Widerstand schnellstmöglich weg? Sondern: Was zeigt uns dieser Widerstand über den Prozess, die Veränderung und die Beteiligten?
Was hinter Widerstand wirklich steckt
Was steckt hinter Widerstand tatsächlich? Geht es eher um Angst vor Veränderung, fehlendes Vertrauen, schlechte Erfahrungen oder darum, dass Mitarbeitende Probleme erkennen, die auf Führungsebene noch gar nicht gesehen werden?
Das lässt sich nicht pauschal beantworten. In einer meiner Forschungsarbeiten zum Change-Management haben sich mehrere mögliche Ursachen gezeigt:
- Angst vor Veränderung
- Schlechte Erfahrungen mit früheren Veränderungsprozessen
- Fehlendes Vertrauen in Beratende, Kolleg:innen oder Führungskräfte
- Persönliche Überforderung, besonders bei technologischen Change-Prozessen wie aktuell häufig bei der Einführung von KI
Wichtig ist: Wir kennen die Gründe nicht, wenn wir sie nicht mit offener Haltung erkunden. Wenn etwa eine langjährige Mitarbeiterin eine Veränderung kritisiert, urteilt man schnell: Die sagt sowieso, früher war alles besser. Dabei kann sie ein praktisches Problem erkannt haben, das bisher nicht berücksichtigt wurde, weil es kein Format gab, in dem Mitarbeitende ihre Gedanken äußern konnten, oder weil sie damit früher nicht ernst genommen wurde.
Deshalb ist das Erkunden der Widerstandsursachen für mich essenziell. Wenn man Widerstand vermutet, hilft es, Einzelgespräche zu führen und gezielt nachzufragen, was hinter dem beobachtbaren Verhalten steckt.
Blockade oder berechtigtes Signal?
Woran erkennt man, ob jemand eine Veränderung grundsätzlich blockiert oder ob der Widerstand ein berechtigtes Signal ist, das im Prozess ernst genommen werden sollte?
Widerstand sollte immer ernst genommen werden. Dass Menschen grundsätzlich blockieren, nur um des Widerstands willen, kommt in den allerseltensten Fällen vor. Dann stimmt etwas grundsätzlich nicht mehr, und diese Personen verlassen das Unternehmen unter Umständen sogar.
Meine Untersuchungen zeigen, dass Widerstand sehr unterschiedlich auftreten kann: aktiv oder passiv, verbal oder nonverbal, bei Einzelpersonen ebenso wie in Gruppen oder ganzen Organisationseinheiten. Besonders passiver Widerstand, also Rückzug, mangelnde Mitarbeit oder Verzögerungen, wird schnell als Desinteresse oder fehlende Veränderungsbereitschaft fehlinterpretiert. Dahinter steckt aber häufig eine wichtige Information, etwa der Wunsch nach mehr Kommunikation oder Beteiligung.
Widerstand zu ignorieren oder einfach darüber hinwegzugehen, löst ihn nicht auf. Er taucht an anderer Stelle wieder auf, oder er sorgt im schlimmsten Fall dafür, dass der Veränderungsprozess keine nachhaltigen Ergebnisse liefert.
Echte Beteiligung statt Pseudo-Mitnahme
Unternehmen sprechen gerne davon, Mitarbeitende bei Veränderungen „mitzunehmen“. Wann ist Beteiligung wirklich ernst gemeint und wann ist die Entscheidung längst gefallen und Beteiligung eigentlich nur noch Kommunikation?
Ob Beteiligungsangebote authentisch sind, können letztlich nur die Entscheidungsträger:innen selbst beantworten. Meine Erfahrung zeigt: Hidden Agendas und Unehrlichkeit werden immer wahrgenommen. Beteiligung ist dann ernst gemeint, wenn Mitarbeitende den Prozess wirklich mitgestalten können. Eine Pseudo-Beteiligung ist spürbar, sorgt für Frust und noch mehr Widerstand, ganz gleich, wie oft von Mitnehmen die Rede ist.
Organisationsentwicklung ist für mich ein partizipativer Prozess: Mitarbeitende sollen nicht nur informiert werden, sondern an der Gestaltung mitwirken. Das bedeutet nicht, dass jede Entscheidung gemeinsam getroffen wird, denn manche Verantwortung liegt zu Recht bei der Führung. Entscheidend ist Transparenz darüber, wo tatsächlich mitgestaltet werden kann und wo nicht.
Für gute Beteiligungsformate helfen klare Fragen: Was passiert mit dem Feedback? Wo können motivierte Mitarbeitende eingebunden werden? Welche Entscheidungen stehen bereits fest, und wie wird das kommuniziert? Wenn Mitarbeitende merken, dass ihre Einwände wirklich aufgenommen und geprüft werden, entsteht eine ganz andere Energie in der Umsetzung.
Wenn Überzeugen den Widerstand verstärkt
Was passiert, wenn Führungskräfte versuchen, Widerstand möglichst schnell aufzulösen oder die vermeintlichen „Blockierer“ zu überzeugen? Kann dadurch ein Veränderungsprozess sogar schwieriger werden?
Widerstand verpufft nicht. Wird er als Problem betrachtet, entsteht schnell die Logik: überzeugen, beseitigen, weitermachen. Dabei fehlt ein entscheidender Schritt: verstehen. Damit meine ich nicht, Menschen von der Wichtigkeit der Veränderung zu überzeugen, sondern die Menschen und ihren Widerstand zu verstehen, indem Raum für kritische Perspektiven entsteht.
Führungskräfte sollten sich Zeit nehmen, ein Anliegen genau anzuhören. Das heißt nicht, jede Forderung anzunehmen, aber zu zeigen, dass Widerstand erlaubt ist und geprüft wird. Haben Mitarbeitende dagegen den Eindruck, ihre Kritik wird ohnehin nur als Widerstand etikettiert und man versucht ständig, sie umzustimmen, kann sich der Widerstand verstärken oder in passive Formen umschlagen: Sie sprechen nicht mehr offen, sondern ziehen sich zurück.
Wenn nicht der Widerstand das Problem ist
Gibt es einen Punkt, an dem man sagen muss, dass nicht der Widerstand das Problem ist, sondern die geplante Veränderung selbst? Und woran lässt sich dieser Punkt erkennen?
Darüber musste ich erst einmal nachdenken. Veränderung geschieht ja jederzeit und überall, „the only consistency is change“, wie ich gerne zitiere. Stößt eine bestimmte Veränderung auf massiven Widerstand in der gesamten Belegschaft, ist das ziemlich aufschlussreich.
Dann sollte der Fokus besonders auf den Gründen des Widerstands liegen: Welche Schwachstellen in der Konzeption zeigt er auf? Welche Perspektiven wurden noch nicht berücksichtigt? In meiner Arbeit werden Organisationsentwicklungsprozesse nicht linear geplant, wir Beratenden rechnen mit Widerständen und lassen die Belegschaft regelmäßig zu Wort kommen, um Ideen, Fragen und Kritik einzufangen. Das bedeutet auch, dass man unter Umständen die Segel neu setzen muss.
Problematisch wird eine geplante Veränderung für mich dann, wenn man krampfhaft versucht, den Kurs zu halten, Widerstände ignoriert und die Veränderung stumpf durchsetzt. Das ist kein nachhaltiges Vorgehen, die Ressourcen kann man sich dann auch sparen.
Drei Schritte, wenn die Stimmung kippt
Stellen wir uns eine Führungskraft vor, die mitten in einem Veränderungsprozess merkt, dass die Stimmung kippt, Gespräche schwieriger werden und sich Mitarbeitende zunehmend zurückziehen. Was sollte sie jetzt konkret tun und was auf keinen Fall?
Kippende Stimmung, schwierigere Gespräche, Mitarbeitende, die sich zurückziehen: Das sind alles Signale, jetzt genauer hinzuschauen.
- Beobachtungen ernst nehmen und Gesprächsräume schaffen. Was nehmen Mitarbeitende gerade wahr, wo entstehen Unsicherheiten? Am besten mit Neugier statt mit der Haltung „Wie überzeuge ich die Personen jetzt“. In angespannten Phasen kann externe Unterstützung durch Organisationsentwickler:innen oder Beratende helfen.
- Für Transparenz sorgen. Mitarbeitende sollten jederzeit wissen, wo der Prozess steht, was bereits entschieden wurde und wo noch Gestaltungsspielraum besteht, besonders in frühen Phasen.
- Die eigene Rolle reflektieren. Habe ich ausreichend Orientierung gegeben? Sind meine Entscheidungen nachvollziehbar? Wie bin ich bisher mit kritischen Äußerungen umgegangen? Austausch mit Kolleg:innen, Sparring mit Beratenden oder Coaching-Sessions helfen dabei.
Am besten ist es natürlich, wenn die Veränderungsmaßnahme von vornherein Zeit für Verzögerungen einplant, damit Führungskräfte in Ruhe reagieren können. Was in jedem Fall vermieden werden sollte: mehr Druck erzeugen, etwa durch zusätzliche Überzeugungsarbeit, oder die angespannte Stimmung ignorieren und so tun, als wäre alles in Ordnung. Das sendet ein falsches Signal.
FAQ zu Widerstand in Veränderungsprozessen
Ist Widerstand in Veränderungsprozessen etwas Negatives?
Nein. Widerstand zeigt, dass eine Veränderung bei der Belegschaft ankommt, und macht oft sichtbar, was im Prozess noch nicht verstanden wurde oder ernstzunehmende Zweifel auslöst. Wird er verstanden statt überwunden, kommt häufig mehr Bewegung in die Umsetzung.
Was sind häufige Ursachen für Widerstand?
Laut Johanna Sturzrehm vor allem Angst vor Veränderung, schlechte Erfahrungen mit früheren Prozessen, fehlendes Vertrauen in Führung oder Beratende sowie persönliche Überforderung, etwa bei der Einführung von KI.
Wie erkennt man passiven Widerstand?
An Rückzug, mangelnder Mitarbeit oder Verzögerungen. Er wird oft als Desinteresse fehlinterpretiert, dahinter steckt aber meist eine wichtige, noch unbeachtete Information.
Wann ist Mitarbeiterbeteiligung bei Veränderungen ernst gemeint?
Wenn Mitarbeitende den Prozess tatsächlich mitgestalten können und transparent ist, wo Entscheidungsspielraum besteht. Pseudo-Beteiligung wird von der Belegschaft immer wahrgenommen und verstärkt Widerstand eher.
Was sollten Führungskräfte tun, wenn die Stimmung in einem Veränderungsprozess kippt?
Beobachtungen ernst nehmen und Gesprächsräume schaffen, für Transparenz über den Prozessstand sorgen und die eigene Rolle reflektieren. Vermieden werden sollte, zusätzlichen Druck aufzubauen oder die Stimmung zu ignorieren.
