Das OASE-Modell für Führungskräfte entstand nicht am Schreibtisch einer Unternehmensberatung, sondern aus 35 Jahren gelebter Führungspraxis. Frank Mayer, Leiter Weiterbildung bei der Oldenburgischen IHK, hat daraus ein Handlungsraster mit vier Feldern entwickelt: Orientierung, Ausstattung, Sicherheit und Entertainment beziehungsweise Energie. Im Gespräch mit newworkpraxis.de erklärt er, warum viele teure Führungskräfteentwicklungsprogramme trotzdem dieselben Teamprobleme nicht lösen, was sich verändert, wenn Führung als Dienstleistung statt als Kontrollfunktion verstanden wird, und welche eine Veränderung im Führungsverhalten aus seiner Sicht den größten Hebel für Unternehmenskultur und Leistungsfähigkeit hätte. Das Interview richtet sich an Geschäftsführer, Personalverantwortliche und Führungskräfte, die ihre Rolle nicht über Methoden, sondern über bewusst gestaltete Rahmenbedingungen definieren wollen.
Zur Person: Frank Mayer
Frank Mayer leitet den Bereich Weiterbildung bei der Oldenburgischen IHK. An der Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Oldenburg wurde er zum Betriebswirt (VWA) ausgebildet. Er blickt auf rund 35 Jahre Erfahrung in der beruflichen Bildung und Führungspraxis zurück, ein Weg, den er selbst auf einen guten ersten Vorgesetzten, unzählige Austausche mit Trainerinnen und Trainern im Rahmen der Programmplanung sowie ein über Jahre stabiles, altersgemischtes Team zurückführt. Aus dieser Erfahrung heraus hat er die OASE-Philosophie entwickelt, ein Modell mit den vier Handlungsfeldern Orientierung, Ausstattung, Sicherheit und Entertainment beziehungsweise Energie, das er gemeinsam mit einem Trainer inzwischen auch in einem eigenen Seminarformat für Führungskräfte vermittelt. Im Rahmen seiner Tätigkeit bei der IHK moderiert und organisiert er regelmäßig Veranstaltungen zum Thema Führung, etwa das Oldenburger Fachkräfte-Forum.
Warum teure Programme dieselben Teamprobleme nicht lösen
Viele Unternehmen investieren viel Geld in Führungskräfteentwicklung. Warum entstehen trotzdem so häufig dieselben Probleme in Teams?
Die Basis für gelingende Führung bilden aus meiner Sicht die Unternehmenskultur, die richtige Auswahl der Führungskräfte und die Räume, die diesen zur Verfügung gestellt werden. Es braucht auch in der Unternehmensleitung eine positive, menschenfreundliche Haltung mit angemessenen Zielvorstellungen. Auch Führungskräfte brauchen Orientierung und dann Freiräume, um die Ziele mit ihren Teams angehen zu können. Wenn Führungskräfte mit guten Trainerinnen und Trainern und gegebenenfalls Coaches auf dem Weg begleitet werden, erhöht das die Wahrscheinlichkeit, Probleme eher zu vermeiden. Gleichwohl braucht es auch mal schwierige Situationen, damit man gemeinsam Lösungen entwickeln und Erfolge feiern kann.
Führung als Dienstleistung: Was sich im Denken verändert
Sie beschreiben Führung als Dienstleistung. Was verändert sich im Denken einer Führungskraft, wenn sie ihre Rolle nicht mehr über Kontrolle, sondern über Verantwortung für gute Rahmenbedingungen definiert?
Die Führungskraft kann sich stärker auf ihre eigentliche Aufgabe, die Führung, konzentrieren und sich mit der Zukunft beschäftigen. Je besser die Statik des Teams ausgerichtet ist, desto weniger verliert sich die Führungskraft im täglichen Klein-Klein. Die Teammitglieder sollten ihre Verantwortung für ihre Produkte und ihre Rolle spüren, im besten Fall, weil sie sich hochgradig damit identifizieren. Bei Bildungsprodukten ist das aus meiner Erfahrung nicht wirklich schwierig, weil wir eine ganz wichtige Funktion für Menschen, Unternehmen und die Gesellschaft haben.
„Meine Aufgabe ist es, den Aus- und Überblick zu haben, die Strategieentwicklung zu moderieren, Entscheidungen zu treffen und eine OASE zu schaffen.“ Mit diesem Selbstverständnis beschreibt Frank Mayer, wie sich das OASE-Modell für Führungskräfte auch auf die Rolle der Geschäftsführung selbst übertragen lässt.
Orientierung, Sicherheit und Vertrauen: Unterschätzte Erfolgsfaktoren
In Ihren Beiträgen wird deutlich, dass Orientierung, Sicherheit und Vertrauen eng zusammengehören. Warum werden diese Faktoren im Führungsalltag trotzdem so häufig unterschätzt?
Führung ist letztlich Dienstleistung. Einige Führungskräfte fühlen sich aber eher inthronisiert und meinen, einem überholten Bild von Führung gerecht werden zu müssen, oder sie geben ihre alte Rolle als Fachexpertin oder Fachexperte nicht auf. Beides erlebe ich immer wieder in Beratungsgesprächen. Da braucht es oftmals ein gutes Coaching, um die neue Rolle nach und nach besser verkörpern zu können.
Die vier Handlungsfelder des OASE-Modells im Überblick
| Feld | Kernfrage | Typische Maßnahme |
|---|---|---|
| Orientierung | Für wen wollen wir was mit welchem Anspruch erreichen? | Klare Zielrichtung und Kultur vorleben |
| Ausstattung | Welche Kompetenzen, Rechte und Freiräume werden gebraucht? | Budget, Zeit und Arbeitsumgebung bereitstellen |
| Sicherheit | Weiß das Team, ob es auf dem richtigen Weg ist? | Wertschätzung, Feedback und psychologische Sicherheit fördern |
| Entertainment/Energie | Wie bleibt der Berufsalltag leicht und tragfähig? | Positive Kommunikation, Konflikte offensiv angehen |
Diese vier Felder sind aus Sicht von Frank Mayer kein einmaliges Programm, sondern eine dauerhafte Gestaltungsaufgabe. Erst im Zusammenspiel aller vier Felder entsteht der Ort, den er selbst als OASE bezeichnet, ein Arbeitsumfeld, das er bewusst als grün, lebendig und einladend beschreibt.
Persönlichkeit und Rahmenbedingungen: Kein Widerspruch
Wann haben Sie selbst erkannt, dass gute Führung weniger mit Persönlichkeit als mit bewusst gestalteten Rahmenbedingungen zu tun hat? Gab es dafür einen konkreten Auslöser?
Gute Führung hat sehr wohl mit Persönlichkeit zu tun. Das Team muss Vertrauen haben, mitgehen wollen und Freude an der Zusammenarbeit haben, dafür ist eine bestimmte Persönlichkeit förderlich. Die Rahmenbedingungen könnte im Zweifel jede und jeder bereitstellen, aber auch dafür braucht es eine Persönlichkeit, die sich durchsetzungsstark für das erforderliche Budget und die notwendigen Freiräume einsetzt. Persönlichkeit und Rahmenbedingungen schließen sich also nicht aus, sondern bedingen sich in der Praxis gegenseitig.
Zeitlose Führungsprinzipien in einer Zeit vieler Umbrüche
Führungskräfte stehen heute zwischen Fachkräftemangel, Digitalisierung, neuen Generationen und wachsender Unsicherheit. Welche Führungsprinzipien haben sich aus Ihrer Sicht gerade deshalb als zeitlos erwiesen?
Im Kern geht es um ein positives Zukunftsbild. Was benötigen unsere Kunden morgen, wie und mit welchem Anspruch wollen wir diese Wünsche erfüllen, und was benötigen wir dafür. Am Beispiel unserer Online-Akademie könnte ich auf jede Facette eingehen. Unsere ersten großen Angebote sind bereits Monate vor Beginn ausgebucht. Wir haben Budget, eine zusätzliche halbe Stelle, ein Lernmanagementsystem und Dozentenschulungen organisiert. In diesem Zuge haben wir eine bestens geeignete Kollegin nach der Elternzeit zurück ins Team geholt, das Thema Digitalisierung hat einen weiteren Entwicklungsschritt für alle genommen, und altersgemischt sind wir mit Kolleginnen und Kollegen zwischen Anfang zwanzig und Anfang sechzig ohnehin. Unser jüngstes Teammitglied ist übrigens der Motor unserer Digitalisierung.
Was ein positives Zukunftsbild in der Praxis auslöst
- Klare Priorisierung von Budget, Personal und technischer Ausstattung entlang der Zielrichtung
- Bewusste Rückgewinnung von Erfahrung, etwa durch Rückkehrerinnen aus der Elternzeit
- Altersgemischte Teams als Quelle unterschiedlicher Perspektiven statt als Herausforderung
- Digitalisierung als gemeinsamer Entwicklungsschritt des gesamten Teams, nicht nur einzelner Spezialisten
Die eine Veränderung mit dem größten Hebel
Stellen Sie sich vor, ein Geschäftsführer könnte morgen früh nur eine einzige Veränderung in seinem Führungsverhalten umsetzen. Welche wäre das, und warum hätte genau diese den größten Einfluss auf die Kultur und Leistungsfähigkeit seines Unternehmens?
Die Geschäftsführung müsste im Mikromanagement loslassen und eine OASE schaffen. Letztlich ist sie nichts anderes als eine Führungskraft, nur mit einer anderen Rollenauslegung. Wer diesen Schritt geht, verschafft nicht nur sich selbst mehr Raum für die eigentliche Führungsaufgabe, sondern eröffnet auch dem gesamten Team die Möglichkeit, Verantwortung tatsächlich zu übernehmen, statt sie nur formal zugewiesen zu bekommen.
FAQ
Was bedeutet das OASE-Modell für Führungskräfte konkret?
Es steht für vier Handlungsfelder: Orientierung, Ausstattung, Sicherheit und Entertainment beziehungsweise Energie. Frank Mayer versteht darunter die Aufgabe von Führungskräften, einen Arbeitsraum zu gestalten, in dem Teams ihre beste Leistung erbringen können.
Warum lösen teure Führungskräfteentwicklungsprogramme allein die typischen Teamprobleme nicht?
Weil Programme aus Sicht von Frank Mayer die Unternehmenskultur, die richtige Auswahl der Führungskräfte und die bereitgestellten Freiräume nicht ersetzen können. Training wirkt vor allem dann, wenn diese Rahmenbedingungen bereits stimmen.
Widerspricht das OASE-Modell der Bedeutung von Persönlichkeit in der Führung?
Nein. Frank Mayer betont ausdrücklich, dass gute Führung sehr wohl mit Persönlichkeit zu tun hat, insbesondere um Vertrauen aufzubauen und sich durchsetzungsstark für Budget und Freiräume einzusetzen.
Welchen beruflichen Hintergrund hat Frank Mayer?
Er leitet den Bereich Weiterbildung bei der Oldenburgischen IHK und blickt auf rund 35 Jahre Erfahrung in der beruflichen Bildung und Führungspraxis zurück, unter anderem geprägt durch enge Zusammenarbeit mit Trainerinnen und Trainern.
Für wen ist das OASE-Modell für Führungskräfte besonders relevant?
Insbesondere für Geschäftsführer und Führungskräfte, die ihre Rolle weniger über Kontrolle und Methoden als über die bewusste Gestaltung von Orientierung, Ausstattung, Sicherheit und einem guten Miteinander definieren wollen.
Wie hängen Digitalisierung und das OASE-Modell aus Sicht von Frank Mayer zusammen?
Er beschreibt Digitalisierung als gemeinsamen Entwicklungsschritt des gesamten Teams, der durch die richtige Ausstattung und ein unterstützendes Klima im Sinne des OASE-Modells erst gut gelingt, statt einzelnen Spezialisten allein überlassen zu werden.
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