Eigenverantwortung im Unternehmen wird oft mit der bloßen Übernahme zusätzlicher Aufgaben verwechselt, sagen Nadine und Henning Wolf, Geschäftsführende der selbstführen W2 GmbH aus Geesthacht. Im Interview erklären sie, woran sich eine Kultur der Rechtfertigung erkennen lässt, welche Rolle die Haltung der Führung dabei spielt, und warum Veränderungsprozesse seltener an der Strategie scheitern als an den Menschen, die sie umsetzen sollen.
Eigenverantwortung im Unternehmen beginnt beim Umgang mit Problemen
„Der Hauptunterschied zwischen echter Eigenverantwortung und der bloßen Übernahme von Aufgaben liegt darin, wie damit umgegangen wird, wenn bei der Erledigung Probleme auftreten“, sagt Nadine Wolf. „Bei echter Eigenverantwortung nimmt man die Herausforderung an, wird kreativ und sucht nach Lösungen, wie das Ziel trotzdem erreicht werden kann. Bei der bloßen Übernahme einer Aufgabe wird man die Probleme als Grund oder Ausrede verwenden, warum es nicht ging und man leider nichts machen konnte.“ Genau an diesem Punkt, so die Geschäftsführerin, entscheide sich im Alltag, ob Eigenverantwortung im Unternehmen tatsächlich gelebt wird oder nur auf dem Papier steht.
Wie eine Kultur der Rechtfertigung entsteht, und wie man sie erkennt
Woran erkennen Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer, dass sich in ihrem Unternehmen eine Kultur der Rechtfertigung oder Schuldzuweisung eingeschlichen hat? „Das scheint mir leicht möglich, wenn man in Meetings und Gesprächen zuhört, wie und worüber die Kolleginnen und Kollegen sprechen“, sagt Henning Wolf. In vielen Organisationen gehe es vorwiegend darum, welche Person Schuld habe oder welche Umstände rechtfertigten, warum der versprochene Fortschritt ausblieb. Wichtig sei dabei zweierlei: anzuerkennen, dass das normales menschliches Verhalten ist, und als Führungskraft bei sich selbst anzufangen. „Denn ist es nicht auch eine Form des Beschuldigens, wenn wir meinen, dass die anderen zu viel beschuldigen und rechtfertigen?“ Nützlicher sei es, sich von der Schuldfrage zu lösen und stattdessen gemeinsam zu klären, wie man es jetzt ändert, zumal am Ende ohnehin meist die Geschäftsleitung die „Schuld“ trage.
Die Vorbildfunktion der Führung
Wie stark beeinflusst die Haltung einer Führungskraft, ob Mitarbeitende überhaupt bereit sind, Verantwortung zu übernehmen? „Ganz entscheidend“, sagt Nadine Wolf. „Was die Führungskräfte vorleben, ist, woran sich die Mitarbeitenden orientieren. Wir können auch schwer von anderen etwas erwarten, was wir nicht selbst liefern.“ Vorleben allein reiche allerdings nicht aus: Führungskräfte müssten Bewusstsein schaffen, dass sie etwas anderes wollen als bisher, es kontinuierlich einfordern und dazu freundliches, klares Feedback geben. Henning Wolf ergänzt einen weiteren Aspekt: „Es ist oft auch eine Frage, was ich als Führungskraft wirklich meinen Mitarbeitenden zutraue. Das kann man auch ruhig mal laut aussprechen und benennen, damit es dazu Klarheit und Orientierung gibt.“
Psychologische Sicherheit, oder besser: psychologische Stärke
Damit Mitarbeitende Fehler offen ansprechen und daraus lernen, braucht es aus Sicht von Henning Wolf psychologische Sicherheit, „damit offen auch über Kritisches gesprochen werden kann, ohne Rechtfertigungen oder Schuldzuweisung, sondern mit dem Ziel, daraus zu lernen.“ Ihm ist dabei eine Präzisierung wichtig: Psychologische Sicherheit werde oft ausschließlich als Verantwortlichkeit der Führungskräfte gesehen und dadurch mitunter selbst zur Rechtfertigung, warum jemand nicht anders gehandelt habe. Tatsächlich habe psychologische Sicherheit viel mit den Einzelnen zu tun und deren Bereitschaft, sich Tatsachen oder unangenehmen Situationen zu stellen. „Deshalb sprechen wir lieber von psychologischer Stärke.“
Verantwortung übertragen, ohne Kontrolle zu verlieren
Wie lässt sich Verantwortung übertragen, ohne Kontrolle vollständig aufzugeben oder Mitarbeitende zu überfordern? Der entscheidende Schritt sei, so Nadine Wolf, nicht Aufgaben, sondern Verantwortung für Ergebnisse zu delegieren. Das verlange von der Führungskraft, genauer zu erklären, welches Ergebnis erhofft wird, welches Ergebnis ein großer Erfolg wäre, welches noch akzeptabel wäre, und innerhalb welcher Leitplanken das Ergebnis erzielt werden soll. Wichtig sei zudem, von vornherein zu vereinbaren, wann man zwischendurch spricht und welche Zwischenergebnisse man sich anschaut.
Letztlich wollen wir Kontrolle durch Vertrauen ersetzen, das baut sich schrittweise auf.
Am Anfang werde man deshalb häufiger miteinander reden, kleinere Ergebnisse delegieren und engere Leitplanken setzen, und den Mitarbeitenden dann schrittweise mehr zutrauen, wenn sie das Vertrauen nicht enttäuscht haben. „Und wenn sie es enttäuscht haben, nehmen wir das als Hinweis, dass wahrscheinlich bestimmte Informationen, Kenntnisse oder Selbstvertrauen noch nicht vermittelt wurden“, sagt Nadine Wolf.
Warum Veränderung an Menschen scheitert, nicht an der Strategie
Veränderungsprozesse werden nach Beobachtung von Henning Wolf oft „quasi nebenbei von den Mitarbeitenden miterledigt“, ohne dass für sie erkennbar etwas zu gewinnen ist. Das sei teils Realität, teils ein Kommunikationsproblem, führe aber häufig dazu, dass Veränderung maximal aus Verpflichtung mitgetragen wird, während jede Gelegenheit genutzt wird zu rechtfertigen, warum es nicht geht. Aus seiner Sicht mangelt es dabei vor allem an Leadership: „Viele Führungskräfte glauben, es reicht, dass man einmal im großen Townhall-Meeting drüber gesprochen und die Strategie-Folien gezeigt hat. Das reicht aber nicht, es braucht viele Gespräche im Kleinen, es braucht ein Ernstnehmen und Anhören der Sorgen, es braucht ein Bitten ums Mitmachen, es braucht wiederholte Erklärungen und gegebenenfalls ein gemeinsames Ausdeklinieren, was die große Strategie jetzt für die Einzelnen bedeutet.“
Nadine Wolf ergänzt eine weitere Dynamik: In Veränderungsprozessen werde selten gewürdigt, was bereits funktioniert und erhalten bleiben soll. Höre jemand, dass große Veränderungen nötig seien, könne daraus leicht mitschwingen: Alles, was du bisher geleistet hast, war schlecht. „Das erhöht natürlich nicht die Bereitschaft und das Vertrauen, den neuen Weg mitzugestalten.“
Eigenverantwortung im Unternehmen dauerhaft verankern: Die nächsten Schritte
Auf die Frage, welche konkreten Schritte Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer einleiten können, um Eigenverantwortung im Unternehmen dauerhaft in Führungskultur und Alltag zu verankern, nennt Henning Wolf zunächst das eigene Vorbild: mit gutem Beispiel vorangehen und das Thema zu einem ständigen Begleiter in vielen Gesprächen machen. Hilfreich sei zudem, das eigene Wissen und die Sprache zum Thema zu vertiefen, etwa mit Modellen wie dem Responsibility Process oder dem Power-or-Control-Model. Und zum Vorleben gehöre auch, sich selbst als Beispiel zu nehmen, wenn man einmal ins Beschuldigen oder Rechtfertigen gerutscht sei und ein Problem nicht in Besitz genommen habe, es jetzt aber tun wolle. „Das ist normal für Menschen, das wird allen in der Organisation ab und zu passieren. Das Entscheidende ist, es sich bewusst zu machen und kontinuierlich daran zu arbeiten, sodass es immer leichter und selbstverständlicher wird, in die Verantwortung zu gehen.“
Zur Person
Nadine und Henning Wolf sind Geschäftsführende der selbstführen W2 GmbH mit Sitz in Geesthacht. Sie begleiten Unternehmen dabei, Eigenverantwortung im Unternehmen und Führungskultur nachhaltig zu stärken.
