Fluktuation im Mittelstand verhindern beginnt für Michael Fromm nicht bei neuen Stellenanzeigen, sondern bei der ehrlichen Frage, warum Menschen ein Unternehmen tatsächlich verlassen. Michael Fromm ist seit über 25 Jahren im Automobilhandel zu Hause und begleitet heute als Erfolgsbeschleuniger Autohäuser und Handelsgruppen in den Bereichen Vertrieb, Führung und Organisationsentwicklung, unter anderem als zertifizierter persolog/DISG-Trainer und LEGO Serious Play-Facilitator. Im schriftlichen Interview mit regionalupdate-Herausgeber Jörg Maire erklärt er, warum sich Führung im Autohaus grundlegend verändert hat, woran er unklare Kommunikation in Mitarbeitergesprächen sofort erkennt und warum der Umgang mit ausscheidenden Mitarbeitenden die ehrlichste Botschaft an alle ist, die bleiben. Seine Beobachtungen richten sich an Geschäftsführer und Personalverantwortliche im Mittelstand, die spüren, dass Fachkräftemangel und Fluktuation selten an fehlenden Bewerbern liegen, sondern an der Qualität der eigenen Führung.
Zur Person Michael Fromm
Michael Fromm ist seit über 25 Jahren im Automobilhandel zu Hause und begleitet heute als Erfolgsbeschleuniger Autohäuser und Handelsgruppen in den Bereichen Vertrieb, Führung und Organisationsentwicklung. Er arbeitet unter anderem als zertifizierter persolog/DISG-Trainer, wodurch er Kommunikationsunterschiede zwischen Persönlichkeitstypen systematisch in seine Führungsarbeit einbezieht, sowie als LEGO Serious Play-Facilitator für Teamentwicklung. Sein Ansatz verbindet jahrzehntelange Praxiserfahrung im Autohandel mit strukturierten Methoden für Kommunikation, Onboarding und Teamarbeit.
Wie sich Führung im Autohaus in den letzten Jahren verändert hat
Du bist seit über 25 Jahren im Automobilhandel unterwegs und heute Erfolgsbeschleuniger für Vertrieb und Führung. Was hat sich in der Mitarbeiterführung im Autohaus in den letzten Jahren am meisten verändert?
Früher habe Führung im Autohaus vor allem über Zahlen und Ansagen funktioniert, erklärt Michael Fromm: Ziel vorgeben, Ergebnis kontrollieren, fertig, häufig im höchst autoritären, direktiven Führungsstil. Das trage heute nicht mehr. Die Generation, die heute im Verkaufsraum oder in der Werkstatt steht, erwarte Sinn, Beteiligung und ehrliches Feedback, nicht nur am Monatsende, sondern im laufenden Alltag. Diese Generation möchte ihre Fähigkeiten zielgerichtet und wertgeschätzt einbringen. Gleichzeitig sei der Markt selbst unruhiger geworden, mit neuen Antrieben, neuen Vertriebsmodellen und mehr Wettbewerb um gute Leute.
Führungskräfte müssten heute viel stärker Übersetzer und Bindeglied sein, zwischen Unternehmenszielen und dem, was für den einzelnen Mitarbeitenden gerade wichtig ist. Das sei die größte Verschiebung, weg von reiner Ergebnissteuerung, hin zu echter Beziehungsarbeit, was für viele Führungskräfte eine große Herausforderung darstelle.
Woran sich unklare Kommunikation in der Führungspraxis erkennen lässt
Du sagst, viele Führungskräfte scheitern nicht an fehlendem Fachwissen, sondern an unklarer Kommunikation. Woran erkennst du das in der Praxis am schnellsten?
Am schnellsten zeige sich das an der Lücke zwischen dem, was eine Führungskraft meint gesagt zu haben, und dem, was beim Mitarbeitenden tatsächlich angekommen ist, so Fromm. Das zeige sich etwa, wenn er in Mitarbeitergesprächen nachfrage, was jemand aus dem letzten Gespräch mitgenommen habe, und die Antwort nicht zu dem passe, was die Führungskraft eigentlich vermitteln wollte. Auch typisch: Kritik werde entweder so verpackt, dass sie gar nicht als Kritik ankommt, oder so direkt formuliert, dass sie nur noch verletze statt zu wirken.
Beides habe wenig mit fachlicher Kompetenz zu tun und viel mit fehlender Klarheit darüber, wie unterschiedlich Menschen je nach Persönlichkeitstyp Botschaften aufnehmen. Genau da setze etwa die Arbeit mit dem DISG-Modell an. Konflikte entstünden meist dort, wo Erwartungen unausgesprochen bleiben.
Onboarding, das hält, und Onboarding, das leise verliert
Onboarding ist bei dir ein großes Thema. Was unterscheidet ein Onboarding, das Mitarbeitende hält, von einem, das sie leise wieder verlieren lässt?
Der Unterschied zeige sich meist schon in den ersten zwei, drei Wochen. Ein Onboarding, das hält, gebe neuen Mitarbeitenden von Tag eins an einen klaren Rahmen: Wer ist wofür da, was wird erwartet, woran lässt sich der eigene Fortschritt messen. Es sorge zudem für echte Begleitung, nicht nur eine Einweisung ins IT-System, sondern jemanden, der auch in Woche drei noch nachfrage, wie es der Person wirklich geht.
Ein Onboarding, das Mitarbeitende leise verliere, sehe dagegen oft ganz professionell aus, mit Checkliste und Willkommenspaket, aber die Beziehung fehle. Die Betroffenen gingen dann nicht mit einem Knall, sondern zögen sich innerlich zurück, weil sie merken, dass sich niemand wirklich für sie interessiert. Irgendwann komme die Kündigung, die niemanden mehr überrascht, außer die Führungskraft selbst.
Warum Offboarding für die Unternehmenskultur so entscheidend ist
Auch Offboarding sprichst du bewusst an. Warum ist der Umgang mit ausscheidenden Mitarbeitenden für die Unternehmenskultur so entscheidend?
Weil alle anderen zuschauen, sagt Fromm aus eigener langjähriger Erfahrung. Wie ein Unternehmen mit jemandem umgeht, der geht, sei die ehrlichste Botschaft an die, die bleiben: Wird jemand fair und wertschätzend verabschiedet, oder wird die Person quasi über Nacht unsichtbar gemacht? Ausscheidende Mitarbeitende seien zudem oft die ehrlichsten Feedbackquellen, da sich im Abschlussgespräch mancher traue zu sagen, was er vorher nie gesagt hätte. Wer das ignoriere, verschenke wertvolle Erkenntnisse.
Nicht zuletzt seien ehemalige Mitarbeitende Multiplikatoren, ob als Kunden, Empfehler oder innerhalb der eigenen Branche. Gutes Offboarding sei am Ende aktive Arbeitgebermarke. Leider schafften es nur wenige Führungskräfte, über das eigene Gekränktsein hinwegzukommen, was aus seiner Sicht mit der richtigen inneren Haltung durchaus lösbar ist.
LEGO Serious Play: Warum eine ungewöhnliche Methode Führungsthemen sichtbar macht
Mit LEGO Serious Play arbeitest du mit einer eher ungewöhnlichen Methode für Teamentwicklung. Was macht sie gerade für Führungsthemen so wirksam?
Die Methode gebe allen beteiligten Menschen einen Raum, jede Stimme werde gesehen und gehört, erklärt Fromm. In klassischen Workshops sprächen meist dieselben, die Lauten und Extrovertierten, während die Leisen häufig nicht zu Wort kommen oder sich in ihrer Meinung nicht wertgeschätzt fühlen. Mit LEGO Serious Play baue jeder zunächst für sich ein Modell zu einer Fragestellung, bevor darüber gesprochen wird, was zur Konkretion zwinge und gleichzeitig auch stillen Teammitgliedern eine gleichwertige Stimme gebe.
| Klassischer Workshop | LEGO Serious Play (nach Michael Fromm) |
|---|---|
| Meist dieselben Personen sprechen | Jede Person baut zunächst ein eigenes Modell |
| Leise Teammitglieder kommen selten zu Wort | Gleichwertige Stimme für alle Beteiligten |
| Unbequeme Themen bleiben oft unausgesprochen | Konkretion durch das Bauen macht unbequeme Themen sichtbar |
| Diskussion bleibt oft abstrakt | Denken mit den Händen öffnet neue Perspektiven |
Gerade bei Führungsthemen, etwa der Frage, wie gute Zusammenarbeit im eigenen Team aussieht, kämen so Dinge auf den Tisch, die in einer normalen Gesprächsrunde nie ausgesprochen würden, weil sie unbequem oder schwer in Worte zu fassen sind. Die Methode zahle zusätzlich auf Wertschätzung ein und sorge für ein hohes Maß an Commitment und Engagement im Team.
Der erste Schritt gegen Fachkräftemangel und Fluktuation
Was rätst du einem Autohaus oder Mittelständler, der aktuell mit Fachkräftemangel und Fluktuation kämpft, als ersten konkreten Schritt?
Nicht sofort neue Stellenanzeigen schalten, sondern erst einmal ehrlich hinschauen, warum die Leute gehen, die gehen, und warum die bleiben, die bleiben, rät Fromm. Die meisten Menschen verließen nicht ihren Beruf, sondern ihre Führungskraft, oder eine Unternehmenskultur, in der sie sich nicht gesehen fühlen. Diese Antworten lägen meist schon im eigenen Unternehmen, man müsse sie nur einsammeln, etwa über strukturierte Mitarbeiter- und Abschlussgespräche zu Fragen wie: Wie erleben Mitarbeitende ihre Führung? Wo entstehen Reibungsverluste? Welche Prozesse im Onboarding, in der Kommunikation oder im Feedback lassen sich verbessern?
Wer zuerst die Menschen stärke, verbessere langfristig auch Recruiting, Mitarbeiterbindung und im Wesentlichen den Unternehmenserfolg. Wer dagegen neue Leute gewinne, ohne die eigentlichen Gründe für die Fluktuation zu beheben, fülle ein Fass, das ein Loch im Boden hat.
Warum das DISG-Modell hilft, Fluktuation im Mittelstand zu verhindern
Das von Michael Fromm angesprochene DISG-Modell unterscheidet vier grundlegende Verhaltenstendenzen, dominant, initiativ, stetig und gewissenhaft, und hilft Führungskräften dabei, Kommunikation gezielt auf den jeweiligen Persönlichkeitstyp abzustimmen. Ein dominanter Mitarbeitender erwartet häufig kurze, ergebnisorientierte Ansagen, während ein gewissenhafter Mitarbeitender eher ausführliche Begründungen und nachvollziehbare Fakten benötigt, um sich sicher zu fühlen. Wird diese Unterscheidung ignoriert, entstehen genau jene Kommunikationslücken, die Fromm als Hauptursache für Führungsprobleme beschreibt, unabhängig vom fachlichen Können der Führungskraft.
Für Betriebe, die Fluktuation im Mittelstand verhindern wollen, liefert das Modell einen konkreten Ansatzpunkt für Führungskräfteentwicklung: Statt allgemeiner Kommunikationstrainings lohnt sich eine gezielte Schulung darin, wie einzelne Mitarbeitende individuell am besten erreicht werden. Dieser Ansatz lässt sich mit überschaubarem Aufwand in bestehende Mitarbeitergespräche integrieren, etwa indem Führungskräfte vor wichtigen Gesprächen kurz reflektieren, welcher Kommunikationsstil beim jeweiligen Gegenüber vermutlich am besten ankommt.
Fluktuation im Mittelstand verhindern: Warum Unternehmenskultur nicht mit Benefits beginnt
Ergänzend zum Interview hat Michael Fromm eine eigene Einordnung formuliert, warum Fluktuation im Mittelstand verhindern aus seiner Sicht nicht bei zusätzlichen Benefits ansetzen sollte. Viele Unternehmen investierten viel Geld in Vergünstigungen, vom Obstkorb über das Jobrad bis zum Fitnessstudio. Das sei nett und könne die Arbeitgeberattraktivität unterstützen, doch kein Benefit gleiche dauerhaft schlechte Führung aus.
Unternehmenskultur entstehe nicht durch das, was auf der Karriereseite versprochen wird, sondern durch das, was Mitarbeitende jeden Tag erleben. Sie zeige sich darin, wie Führungskräfte kommunizieren, Entscheidungen treffen, Feedback geben und mit Fehlern umgehen. Sie entscheide darüber, ob Menschen montags wieder gerne zur Arbeit kommen oder innerlich bereits gekündigt haben.
„Unternehmenskultur ist kein Projekt der Personalabteilung.“ (Michael Fromm)
Eine starke Unternehmenskultur beginne deshalb bei der Haltung der Führungskräfte: Werden Mitarbeitende ernst genommen, gibt es klare Erwartungen und ehrliches Feedback, werden Erfolge anerkannt und Fehler als Entwicklungschance genutzt? Genau diese Fragen prägen das tägliche Miteinander, nicht der kostenlose Kaffee. Gerade im Automobilhandel und im Mittelstand, wo qualifizierte Fachkräfte rar sind, werde gute Führung damit zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil.
Checkliste: Fluktuation im Mittelstand verhindern
| Prüfpunkt | Erledigt |
|---|---|
| Strukturierte Abschlussgespräche mit ausscheidenden Mitarbeitenden etabliert | ☐ |
| Onboarding umfasst persönliche Begleitung über die ersten Wochen hinaus | ☐ |
| Führungskräfte kennen Grundlagen persönlichkeitsgerechter Kommunikation (z.B. DISG) | ☐ |
| Offboarding erfolgt wertschätzend und ohne nachtragende Untertöne | ☐ |
| Regelmäßige Mitarbeitergespräche fragen aktiv nach Reibungsverlusten | ☐ |
Wer diese Punkte im eigenen Betrieb ehrlich durchgeht, hat nach Fromms Verständnis bereits den wichtigsten Schritt getan, um Fluktuation im Mittelstand zu verhindern, noch bevor eine einzige neue Stellenanzeige geschaltet wird.
FAQ
Was hat sich laut Michael Fromm in der Führung im Autohaus am stärksten verändert?
Die Verschiebung weg von reiner Ergebnissteuerung mit Zielvorgaben und Kontrolle hin zu echter Beziehungsarbeit, Sinn, Beteiligung und laufendem Feedback.
Woran erkennt Michael Fromm unklare Kommunikation bei Führungskräften?
An der Lücke zwischen dem, was gesagt wurde, und dem, was beim Mitarbeitenden tatsächlich angekommen ist, sowie an falsch dosierter Kritik.
Was unterscheidet gutes von schlechtem Onboarding nach Michael Fromm?
Ein klarer Rahmen und echte persönliche Begleitung über die ersten Wochen hinaus, statt nur Checkliste und Willkommenspaket ohne Beziehungsaufbau.
Warum ist Offboarding für die Unternehmenskultur wichtig?
Weil der Umgang mit ausscheidenden Mitarbeitenden allen verbleibenden Mitarbeitenden zeigt, wie ernst das Unternehmen Wertschätzung tatsächlich meint.
Was macht LEGO Serious Play für Führungsthemen besonders wirksam?
Die Methode gibt auch zurückhaltenden Teammitgliedern eine gleichwertige Stimme und macht unbequeme Themen durch konkretes Bauen sichtbar.
Was ist laut Michael Fromm der erste Schritt gegen Fluktuation?
Ehrlich zu klären, warum Mitarbeitende tatsächlich gehen oder bleiben, bevor neue Stellenanzeigen geschaltet werden.
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Weiterführend zu diesem Thema:
- Onboarding und Mitarbeiterbindung: Fluktuationskosten senken
- Konfliktmanagement für Führungskräfte im Mittelstand
- Fehlerkultur im Unternehmen als Basis für offene Kommunikation
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