Saad Skalli ist Resilienztrainer, Business Coach und Leiter eines Jugendhilfedienstes. Im Interview erklärt er, warum mentale Gesundheit keine Privatangelegenheit von Mitarbeitenden ist, was eine resiliente Organisation wirklich ausmacht und weshalb Selbstführung die Grundlage jeder wirksamen Führung ist.
Zwischen Beratung und operativem Alltag: eine Kombination aus Überzeugung
Saad, du bist Resilienztrainer, Business Coach und gleichzeitig Leiter eines Jugendhilfedienstes. Wie hängt das alles zusammen?
Für mich gehören diese Rollen unmittelbar zusammen. Als Leiter eines Jugendhilfedienstes erlebe ich täglich die Realität von Führung, Veränderungsprozessen, Fachkräftemangel, psychischen Belastungen und organisationalen Herausforderungen. Ich spreche also nicht nur über Resilienz oder Mitarbeiterbindung. Ich gestalte diese Themen selbst im Führungsalltag.
Genau diese Praxiserfahrung unterscheidet meine Arbeit von vielen rein theoretischen Beratungsansätzen. Ich kenne die Herausforderungen von Organisationen nicht aus dem Seminarraum, sondern aus dem operativen Alltag. Meine zentrale Überzeugung lautet: Menschen können nur dann langfristig leistungsfähig und gesund bleiben, wenn individuelle, teambezogene und organisationale Faktoren zusammengedacht werden. Resilienz entsteht nicht isoliert im Einzelnen. Sie entsteht auch durch Führung, Kultur, Strukturen und Zusammenarbeit.
Was organisationale Resilienz wirklich bedeutet
Resilienz ist ein viel genutztes Wort. Was bedeutet es wirklich, eine resiliente Organisation aufzubauen?
Viele verbinden Resilienz zunächst mit persönlicher Widerstandskraft. Organisationale Resilienz geht deutlich weiter. Eine resiliente Organisation ist in der Lage, auf Veränderungen, Krisen und Unsicherheiten flexibel zu reagieren, handlungsfähig zu bleiben und aus Herausforderungen zu lernen. Dafür braucht es weit mehr als einzelne Gesundheitsangebote.
Resiliente Organisationen zeichnen sich durch eine gesunde Führungskultur, psychologische Sicherheit, transparente Kommunikation, Lernbereitschaft und eine hohe Veränderungskompetenz aus. Sie schaffen Rahmenbedingungen, in denen Mitarbeitende Verantwortung übernehmen, Fehler ansprechen und gemeinsam Lösungen entwickeln können. Resilienz bedeutet dabei nicht, Krisen zu vermeiden. Sie bedeutet, mit Krisen so umzugehen, dass Menschen und Organisationen daran wachsen können.
Der strukturelle Denkfehler bei mentaler Gesundheit
Mentale Gesundheit wird in vielen Unternehmen noch immer als individuelles Problem behandelt. Was ist der strukturelle Denkfehler dahinter?
Der größte Denkfehler besteht darin, Belastungen zu individualisieren. Wenn Mitarbeitende erschöpft sind, wird häufig gefragt: „Wie können wir die Belastbarkeit der Beschäftigten erhöhen?“ Viel seltener lautet die Frage: „Welche Bedingungen in unserer Organisation erzeugen diese Belastung?“
Natürlich spielen individuelle Kompetenzen eine wichtige Rolle. Gleichzeitig entstehen psychische Belastungen häufig durch strukturelle Faktoren wie Personalmangel, unklare Rollen, permanente Erreichbarkeit, fehlende Beteiligung oder mangelnde Wertschätzung. Mentale Gesundheit ist deshalb immer auch eine Führungs- und Organisationsaufgabe. Wer ausschließlich auf individuelle Resilienz setzt, behandelt häufig Symptome statt Ursachen. Nachhaltige Gesundheitsförderung beginnt dort, wo Organisationen bereit sind, auch ihre eigenen Strukturen kritisch zu hinterfragen.
Evidenzbasierte Potenzialanalyse: Was sich für Führungskräfte verändert
Du arbeitest mit evidenzbasierten Potenzialanalysen und kombinierst das mit Coaching. Was verändert sich für Führungskräfte, die diesen Weg gehen?
Viele Führungskräfte verfügen über ein hohes Maß an Fachkompetenz. Die eigentliche Herausforderung besteht jedoch häufig darin, die eigene Wirkung, die persönlichen Stärken und die individuellen Entwicklungsfelder besser zu verstehen. Genau hier setze ich mit wissenschaftlich fundierten Potenzialanalysen von DNLA an.
Im Bereich der Führungskräfteentwicklung nutze ich insbesondere die DNLA-Analyse der Erfolgsprofil Sozialer Kompetenzen (ESK). Dabei werden zentrale Führungskompetenzen wie Kommunikationsfähigkeit, Empathie, Konfliktfähigkeit, Durchsetzungsvermögen, Selbstorganisation, Teamfähigkeit oder Verantwortungsbewusstsein sichtbar gemacht. Die Analyse schafft eine objektivierte Grundlage für Entwicklungsgespräche und macht Potenziale sowie Entwicklungsfelder transparent.
Darauf aufbauend entwickle ich passgenaue Coachings, Trainings und Entwicklungsprogramme. Der entscheidende Vorteil: Maßnahmen erfolgen nicht nach dem Gießkannenprinzip, sondern setzen gezielt an den individuellen Bedarfen an. Ergänzend arbeite ich mit dem MSS, dem Managerial Stress Survey. Dieses Instrument betrachtet sowohl individuelle Resilienzkompetenzen als auch arbeitsbedingte Stressoren und Belastungsfaktoren. So entsteht ein ganzheitliches Bild, das konkrete Ansatzpunkte für Entwicklung, aber auch für Risikoprävention liefert.
Führungskräfte gewinnen durch diese Kombination mehr Selbstreflexion, Klarheit und Handlungssicherheit. Organisationen profitieren von gezielter Personalentwicklung, höherer Führungsqualität, stärkerer Mitarbeiterbindung und einer nachhaltigeren Entwicklung von Führungsnachwuchs. Aus meiner Erfahrung entstehen die größten Entwicklungsschritte nicht durch allgemeine Führungstrainings, sondern durch die Verbindung von wissenschaftlicher Diagnostik, individueller Reflexion und praxisnaher Umsetzung im Führungsalltag. Denn Selbstführung ist die Grundlage jeder wirksamen Führung.
Pflege und Soziale Arbeit: Was Organisationen konkret anders machen müssen
Hochbelastungsberufe wie Pflege und Soziale Arbeit haben besonders hohe Ausfallraten durch psychische Erkrankungen. Was müssen Organisationen dort konkret anders machen?
Zunächst müssen wir akzeptieren, dass Belastung in diesen Arbeitsfeldern nie vollständig vermeidbar sein wird. Menschen begleiten Krisen, Konflikte, Erkrankungen oder schwierige Lebenssituationen. Das gehört zum Kern der Arbeit. Gerade deshalb kommt den Arbeitsbedingungen eine besondere Bedeutung zu.
Organisationen sollten gezielt in resilienzfördernde Rahmenbedingungen investieren. Dazu gehören gezielte Führungskräfteentwicklung, regelmäßige Reflexionsräume, Supervision, Teamcoaching, eine offene Fehlerkultur sowie ausreichende Möglichkeiten zur Beteiligung. Ein weiterer wichtiger Faktor ist die soziale Unterstützung innerhalb von Teams. Forschung und Praxis zeigen immer wieder: Tragfähige Beziehungen gehören zu den stärksten Schutzfaktoren für psychische Gesundheit. Resiliente Teams entstehen nicht zufällig. Sie werden aktiv gestaltet.
Resiliente Selbstführung: Der wichtigste Rat für Führungskräfte
Was ist dein wichtigster Rat an eine Führungskraft, die merkt, dass ihr Team gerade nicht mehr wirklich resilient ist?
Mein wichtigster Rat: Resiliente Selbstführung als Orientierungspunkt verstehen. Führungskräfte prägen die Kultur eines Teams jeden Tag, durch ihr Verhalten, ihre Kommunikation und ihren Umgang mit Belastungen, Unsicherheit und Veränderungen. Gerade in herausfordernden Zeiten orientieren sich Mitarbeitende daran, wie Führungskräfte mit Druck umgehen, Prioritäten setzen, Grenzen ziehen oder Zuversicht vermitteln.
Resiliente Selbstführung bedeutet dabei nicht Perfektion. Sie bedeutet, die eigenen Grenzen wahrzunehmen, Unterstützung anzunehmen, bewusst für Ausgleich zu sorgen und auch unter Druck handlungsfähig zu bleiben. Wer die eigenen Ressourcen kennt, bewusst mit Belastungen umgeht, reflektiert handelt und auf die eigene Gesundheit achtet, schafft Orientierung und Stabilität für andere.
Gerade in sozialen Organisationen und der öffentlichen Verwaltung wird dieser Aspekt häufig unterschätzt. Dort tragen Führungskräfte eine hohe Verantwortung in einem Umfeld, das von Fachkräftemangel, steigenden Anforderungen und permanenter Veränderung geprägt ist. Genau deshalb arbeite ich aktuell an einem Buchprojekt zu diesem Thema: „Resiliente (Selbst-)Führung in sozialen Organisationen und der öffentlichen Verwaltung.“ Das Essential richtet sich an Führungskräfte, die ihre Widerstandskraft stärken, gesund führen und auch in anspruchsvollen Arbeitsfeldern langfristig leistungsfähig bleiben möchten.
Saad Skalli ist Resilienztrainer, Business Coach und Leiter eines Jugendhilfedienstes. Er arbeitet mit wissenschaftlich fundierten Potenzialanalysen (DNLA, MSS) und begleitet Führungskräfte sowie Organisationen bei der Entwicklung nachhaltiger Resilienz und gesunder Führungskultur.
