Ein wirksamer Beirat im Mittelstand entsteht nicht durch Sitzungsprotokolle und formale Tagesordnungen, sondern durch die Bereitschaft, unbequeme Fragen zu stellen und auch zuzulassen. Das sagt Klaus-Peter Stöppler, zertifizierter Aufsichtsrat und Beirat, Executive Interim Manager und Experte für die Bau- und Immobilienwirtschaft, im Interview. Er kennt beide Seiten des Tisches: als Mandatsträger in Beiräten und Aufsichtsräten ebenso wie als Interim-Führungskraft, die selbst Gremien Rede und Antwort steht.
Im Gespräch erklärt er, woran sich frühzeitig erkennen lässt, ob ein Mandat wirklich passt, welche Warnsignale schlecht geführte Auswahlgespräche zeigen und weshalb Vertrauen und Kontrolle sich in einem funktionierenden Gremium keineswegs ausschließen. Besonders deutlich wird dabei sein Befund: Viele Unternehmen gründen Beiräte, ohne vorher ehrlich zu klären, wozu sie ihn eigentlich brauchen, und verschenken damit genau den Mehrwert, den ein gut besetztes und klar geführtes Gremium bringen könnte.
| Zur Person | |
|---|---|
| Name | Klaus-Peter Stöppler |
| Funktion | Zertifizierter Aufsichtsrat und Beirat, Executive Interim Manager |
| Schwerpunkt | Bau- und Immobilienwirtschaft, Bauprojektmanagement |
| Themenfelder | Strategie, Transformation, Leadership |
Klaus-Peter Stöppler begleitet Unternehmen der Bau- und Immobilienwirtschaft sowohl als Mandatsträger in Beiräten und Aufsichtsräten als auch als Executive Interim Manager im operativen Bauprojektmanagement. Diese doppelte Perspektive, als externer Impulsgeber im Gremium und als Führungskraft auf Zeit im Tagesgeschäft, prägt seinen Blick auf die Frage, wann Gremienarbeit tatsächlich Wirkung entfaltet und wann sie zur reinen Formalie wird.
Die Frage nach einem wirksamen Beirat im Mittelstand stellt sich immer mehr Unternehmen, gerade weil Nachfolgeregelungen, komplexere Marktbedingungen und der Wunsch nach externer Expertise zunehmen. Während börsennotierte Gesellschaften und mitbestimmte Unternehmen einen Aufsichtsrat gesetzlich vorhalten müssen, entscheiden sich viele familiengeführte Mittelständler freiwillig für einen Beirat, ohne dass es dafür eine einheitliche gesetzliche Vorlage gibt. Genau diese Gestaltungsfreiheit macht laut Stöppler die Auswahl der richtigen Personen und die klare Definition der Rolle umso wichtiger, weil formale Vorgaben allein kein wirksames Gremium garantieren.
Woran eine Führungskraft frühzeitig erkennt, ob ein Mandat wirklich passt
Ein Beirats- oder Aufsichtsratsmandat passt für Klaus-Peter Stöppler nicht deshalb, weil es sich gut anhört. Entscheidend ist, ob die Rolle, die Erwartungen und der Handlungsspielraum klar sind. „Ich frage mich am Anfang immer: Sucht das Unternehmen wirklich jemanden, der mitdenkt und auch kritisch hinterfragt? Oder soll am Ende nur jemand den bereits eingeschlagenen Weg bestätigen?“, so Stöppler.
Ebenso wichtig sei, wie offen die Gespräche geführt werden: Werden Herausforderungen ehrlich angesprochen, gibt es vernünftige Unterlagen, und ist man bereit, kritische Fragen zuzulassen? „Wenn das schon am Anfang nicht funktioniert oder alles eher schwammig bleibt, werde ich vorsichtig“, sagt er. Umgekehrt stelle sich für jedes neue Mandat die Frage, ob er zum unternehmerischen Erfolg tatsächlich etwas beitragen könne, ob er über die passende Kompetenz verfüge und, ganz persönlich, ob er an dem Mandat auch Freude haben werde. Gerade im Mittelstand erlebe er immer wieder, dass man sich zwar Beratung wünsche, mit echter Unabhängigkeit dann aber eher fremdele. Deshalb frage er in solchen Gesprächen stets auch nach den Entscheidungswegen im Unternehmen und danach, wie in schwierigen Situationen gehandelt wird.
Wirksamer Beirat im Mittelstand: Was ihn von einem formalen Gremium unterscheidet
„Ein formaler Beirat hält Sitzungen ab, schreibt Protokolle und hält seine Rolle damit für erledigt. Das ist nach meinem Dafürhalten Zeit- und Ressourcenverschwendung für alle Beteiligten“, stellt Stöppler klar. Ein wirksamer Beirat im Mittelstand hingegen bringe das Unternehmen tatsächlich voran, indem er nicht nur informiert wird, sondern Impulse gibt, Risiken früh erkennt und die Geschäftsführung beziehungsweise den Vorstand auch herausfordert.
Sind Aufgaben, Informationsrechte oder die Rolle des Gremiums nicht klar geregelt, bleibt ein Beirat aus seiner Erfahrung in der Regel eher Fassade als tatsächlicher Mehrwert. Am Beispiel der Bau- und Immobilienbranche, in der Projekte zunehmend komplexer werden, macht er deutlich, worauf es ankommt: offene Diskussionen, eine transparente Unternehmensleitung und ein Beirat, der den Mut hat, auch unangenehme Themen anzusprechen. „Genau dadurch entsteht nach meiner Erfahrung der eigentliche Nutzen“, so Stöppler.
Diese Einschätzung deckt sich mit einer verbreiteten Beobachtung aus der Governance-Praxis: Ein rein formal besetztes Gremium erfüllt zwar die äußere Erwartung, dass „irgendjemand mitschaut“, entfaltet aber keine steuernde Wirkung, solange Informationsrechte, Eskalationswege und die tatsächliche Bereitschaft zur kritischen Auseinandersetzung nicht klar geregelt sind. Für einen wirksamen Beirat im Mittelstand braucht es deshalb neben fachlicher Passung auch eine Unternehmenskultur, die Widerspruch als Wertbeitrag versteht und nicht als Störung des Tagesgeschäfts.
Warnsignale bei schlecht geführten Auswahlgesprächen
Ob ein Auswahlgespräch Substanz hat, zeigt sich nach Stöpplers Erfahrung meist recht schnell. Wird der Termin mehrmals verschoben, werden nur allgemeine Fragen gestellt oder bleiben Nachfragen ohne fundierte Antworten, wertet er das als kein gutes Zeichen. Ebenso schwierig werde es, wenn die Rolle des Beirats selbst nicht richtig beschrieben werden könne, denn dann fehle bereits die Grundlage für ein gutes Mandat. Themen wie Haftung, Zeitaufwand und konkrete Erwartungen sollten von Beginn an offen besprochen werden.
Besonders hellhörig werde er, wenn kritische Fragen zu stören scheinen: „Ein Beirat soll schließlich nicht nur zustimmen, sondern auch widersprechen können. Wenn das offensichtlich nicht gewünscht ist, sollte man ein solches Mandat nicht annehmen.“
Wie KI, Digitalisierung und geopolitische Risiken das Anforderungsprofil verändern
Die Anforderungen an Beiräte und erst recht an Aufsichtsräte seien heute deutlich höher als noch vor einigen Jahren, so Stöppler. Es reiche nicht mehr, viel Erfahrung mitzubringen, der Blickwinkel müsse deutlich weiter gefasst sein. Künstliche Intelligenz habe das Potenzial, ganze Geschäftsmodelle und Märkte fundamental zu verändern. Ein gut informierter Beirat könne dafür sorgen, dass KI nicht nur im engsten betrieblichen Einsatz gesehen wird (dort natürlich auch), sondern dass ihre Bedeutung im größeren Maßstab begriffen wird. Der heutige Stand markiere dabei erst den Anfang einer Entwicklung, die über die nächsten Jahre hinweg das wirtschaftliche Geschehen maßgeblich beeinflussen werde, etwa durch neue Robotergenerationen, die insbesondere für Fertigungsbetriebe von enormer Bedeutung seien.
Ebenso könne ein kluger Beirat bei der Ausrichtung auf mehr Resilienz gegenüber geopolitischen Verwerfungen helfen. Ein Ende dieser Dynamik sei nicht absehbar, ganz im Gegenteil, verweist Stöppler etwa auf das Konfliktpotenzial rund um Taiwan mit seinen Konsequenzen für Lieferketten und Geschäftstätigkeit in China, sowie auf eine sich verschärfende Gefährdung durch Cyberkriminalität. In vielen Unternehmen würden diese Themen noch zu langsam angegangen, steigende Anforderungen an Lieferketten, Regulatorik und politische Unsicherheiten spielten in den Strategien oft noch nicht die Rolle, die ihnen zukomme. „Ein Gremium muss nicht alles bis ins Detail wissen, aber die richtigen Fragen insbesondere auch in Bezug auf die großen Entwicklungen stellen“, so Stöppler. Gerade in der Bauwirtschaft gehörten BIM, Digital Twin, KI oder serielle und modulare Bauweisen inzwischen einfach dazu, wer sich diesen Themen verschließe, bekomme schneller Probleme als erwartet.
Qualität trotz mehrerer Mandate: Wie viel Kapazität braucht ein Beirat wirklich?
Ein erfahrener und engagierter Beirat könne durchaus mehreren Mandaten gerecht werden, meint Stöppler. Häufig sei weniger die reine Zeit der entscheidende Faktor als vielmehr Expertise, Erfahrung und die Fähigkeit, der Geschäftsführung die richtigen Fragen zu stellen. Dennoch gelte es, die eigenen Kapazitäten ehrlich einzuschätzen, denn wer zu viele Aufgaben gleichzeitig übernimmt, laufe Gefahr, die notwendige Tiefe zu verlieren.
Für ihn persönlich zählen bei jedem Mandat drei Punkte: realistisch planen, jede Sitzung ordentlich vorbereiten und sich auf die wirklich entscheidenden Themen konzentrieren.
Beirat ist keine Nebentätigkeit, um die man sich nach Feierabend zwischen Tür und Angel kümmert.
Wer die dafür notwendige Zeit nicht aufbringen wolle, solle die Position besser niederlegen. Stöppler rät zudem zu regelmäßiger Selbstprüfung: Bringe ich noch echten Mehrwert? Kenne ich die Situation des Unternehmens wirklich noch gut genug? Lassen sich diese Fragen nicht mehr klar mit Ja beantworten, seien Konsequenzen zu ziehen.
Frühwarnsystem: Was ein Gremium braucht, um Krisen frühzeitig zu erkennen
Ein Beirat oder Aufsichtsrat kann mögliche Krisen eines Unternehmens laut Stöppler nur dann rechtzeitig erkennen, wenn die entsprechenden Informationen von der Geschäftsführung beziehungsweise vom Vorstand vorgelegt werden und das Gremium diese auch kritisch bewertet. Es brauche deshalb ein vernünftiges Frühwarnsystem mit Kennzahlen und regelmäßigen Berichten. Zahlen allein reichten aber nicht: Als Beirat oder Aufsichtsrat müsse man auch die richtigen Fragen stellen und Entwicklungen hinterfragen, bevor sie zum Problem werden.
Aus seiner Praxis berichtet Stöppler, dass Warnsignale in vielen Unternehmen viel zu lange ignoriert und Problemfelder geschönt statt offen angesprochen werden. Mindestens genauso wichtig sei deshalb die Unternehmenskultur: „Wenn kritische Hinweise nicht gehört werden wollen, hilft das beste Gremium nichts. Offenheit und Transparenz sind aus meiner Sicht die Voraussetzung dafür, Krisen rechtzeitig zu erkennen.“
Praktischer Rat für Mittelständler beim Aufbau eines Beirats
Bevor ein Gremium ins Leben gerufen wird, sollte sich die Unternehmensführung nach Stöpplers Rat zunächst fragen, was sie damit eigentlich bezweckt. Ein Beirat sollte nur dann gegründet werden, wenn das Unternehmen ihn wirklich braucht, und nicht, weil es gerade modern ist. Am Anfang stehe eine ehrliche Analyse, wo Unterstützung notwendig ist: Geht es um Strategie, Kontrolle, Krisenmanagement oder bestimmte Fachkompetenz? Erst danach sollte überlegt werden, welche Persönlichkeiten dafür geeignet sind.
Vertrauen und Kontrolle schließen sich für ihn dabei überhaupt nicht aus. Ein guter Beirat arbeite nicht gegen die Geschäftsführung, sondern gemeinsam für den langfristigen Erfolg des Unternehmens. Dafür brauche es Offenheit, gegenseitigen Respekt und die Bereitschaft, schwierige Themen anzusprechen, statt sie auszusitzen, bis es eventuell zu spät ist.
Fazit: Was einen wirksamen Beirat im Mittelstand von einem formalen Gremium trennt
Im Kern läuft Stöpplers Argumentation auf einen einfachen, aber selten konsequent umgesetzten Grundsatz hinaus: Ein wirksamer Beirat im Mittelstand entsteht nicht durch die Zahl der Sitzungen oder die Dicke der Protokolle, sondern durch klare Rollen, eine offene Fehler- und Fragekultur und die Bereitschaft aller Beteiligten, auch unbequeme Themen anzusprechen. Wer ein Gremium gründet, ohne vorher zu klären, wozu es dienen soll, riskiert genau die Fassade, vor der Stöppler warnt. Für Geschäftsführungen im Mittelstand lohnt sich deshalb vor jeder Beiratsgründung die ehrliche Bestandsaufnahme, welche Lücke das Gremium tatsächlich schließen soll, und für Mandatsträger die ebenso ehrliche Prüfung, ob Rolle, Kompetenz und persönliche Passung wirklich zusammenpassen.
Die wichtigsten Fragen zum Thema Beirat und Aufsichtsrat im Überblick
Woran erkenne ich, ob ein Beiratsmandat zu mir passt?
Entscheidend sind laut Stöppler klare Rollen, Erwartungen und Handlungsspielräume sowie die Bereitschaft des Unternehmens, kritische Fragen zuzulassen statt nur Bestätigung zu suchen.
Was macht einen wirksamen Beirat im Mittelstand aus?
Ein wirksamer Beirat im Mittelstand gibt aktiv Impulse, erkennt Risiken frühzeitig und fordert die Geschäftsführung heraus, statt sich auf reine Sitzungsprotokolle zu beschränken.
Welche Warnsignale deuten auf ein schlecht geführtes Auswahlgespräch hin?
Mehrfach verschobene Termine, ausschließlich allgemeine Fragen und eine unklar beschriebene Gremienrolle sind nach Stöpplers Erfahrung deutliche Warnsignale.
Wie viele Mandate kann ein Beirat gleichzeitig verantwortungsvoll ausüben?
Das hängt weniger von der reinen Zahl der Mandate als von Expertise, ehrlicher Kapazitätseinschätzung und ausreichender Vorbereitungszeit je Mandat ab.
Was braucht ein Gremium für eine wirksame Krisenfrüherkennung?
Ein belastbares Frühwarnsystem mit Kennzahlen und Berichten, eine kritisch nachfragende Gremienkultur sowie eine Unternehmenskultur, in der kritische Hinweise auch gehört werden.
Hinweis: Dieser Beitrag gibt die im Interview geäußerten persönlichen Einschätzungen von Klaus-Peter Stöppler sowie die redaktionelle Einordnung von newworkpraxis.de wieder. Er stellt keine Rechts- oder Unternehmensberatung dar, insbesondere nicht zu Haftungsfragen von Aufsichtsräten und Beiräten, und ersetzt nicht die Beratung durch eine qualifizierte Rechtsanwältin oder einen qualifizierten Rechtsanwalt.
Interview führte Jörg Maire
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Weiterführend: Einen Überblick über die Standards guter Unternehmensüberwachung bietet der Deutsche Corporate Governance Kodex.
