Selbstregulation als Führungskompetenz klingt nach weichem Thema – und ist doch harte Biologie. Wer unter Druck die Fassung verliert, verliert vorher schon den Zugriff auf das eigene Denkvermögen. Master Coach und Achtsamkeitslehrer Thomas D. Landsberg erklärt im Interview, was dabei im autonomen Nervensystem passiert, warum Selbstbeherrschung das Gegenteil von Regulation ist – und mit welchen zwei Übungen Führungskräfte Selbstregulation als Führungskompetenz gezielt aufbauen.
Warum Selbstregulation als Führungskompetenz bei Eskalation entscheidet
Von Führungskräften wird erwartet, auch unter Druck souverän zu bleiben. Was passiert tatsächlich mit unserer Wahrnehmung und Entscheidungsfähigkeit, wenn eine Situation emotional eskaliert?
Auf Führungskräften lastet heute ein immenser Erwartungsdruck: Unmögliches in kürzester Zeit, meist ohne ausreichende Ressourcen. Es gibt in Unternehmen kaum eine andere Gruppe, die in ihrer Sandwichposition so ausgepresst wird, die „an allem schuld ist“, die alles können und wissen muss – und die selten ein angemessenes Dankeschön erhält. Wehe aber, sie erlaubt sich einen einzigen schwachen Moment.
Dabei sind wir durch und durch fühlende Wesen. Evolutionär haben sich in allen Säugetieren Überlebensmechanismen ausgebildet, die permanent unsere Welt im Innen und Außen scannen – auf die einzig wichtige Frage: Bin ich sicher oder nicht? Die Großhirnrinde, auf die wir Menschen so stolz sind, steht uns erst seit rund 200.000 Jahren zur Verfügung und hilft bei Selbstregulation als Führungskompetenz so gut wie nicht. Wer hier hat es schon geschafft, sich aus einer Panikattacke „hinauszudenken“?
„Die Geschichte Deines Lebens und Deines Alltags wird geschrieben durch den Zustand in Deinem autonomen Nervensystem.“
Nehmen wir eine Situation als gefährlich wahr, übernimmt das limbische System das Regiment und aktiviert in Sekundenbruchteilen den Sympathikus – unser „Überlebenssystem der Mobilisierung“, also Kampf oder Flucht. Cortisol und Adrenalin werden ausgeschüttet und kursieren über Stunden im Blutkreislauf. Gleichzeitig unterbricht der Thalamus die Verbindung zum Neokortex. Im Klartext: Wir haben keinen wirklichen Zugriff mehr auf unser kognitives Denkvermögen und treffen entweder gar keine oder keine klugen Entscheidungen. Wir funktionieren nur noch, in einem sehr engen Wahrnehmungstunnel. Deshalb kommen einem die besten Ideen auch immer erst hinterher, wenn der Stress abgeklungen ist.
Wird die Bedrohung als so überwältigend erlebt, dass Kampf und Flucht nicht mehr auszureichen scheinen, kommt der älteste Nervensystemanteil ins Spiel: der dorsale Vagus. Er aktiviert Shutdown, Erstarrung, Totstellen. Dabei kommt es zum sozialen Verbindungsabbruch; manche Menschen verabschieden sich sogar aus sich selbst. Auch hier ist keine Entscheidungsfähigkeit mehr gegeben, und der Tunnel ist nicht nur eng, sondern zusätzlich dunkel.
Wer unter Druck entscheidungsfähig bleiben will, braucht Zugriff auf das evolutionäre „System der Sicherheit und Verbindung“ – im Fachjargon der ventrale Vagus. Genau darum geht es bei Selbstregulation als Führungskompetenz. Im Businesskontext wird stattdessen gerne die psychologische Sicherheit im Team bemüht – aus meiner Sicht als Experte deutlich zu kurz gesprungen, weil kaum jemand die tatsächlichen Zusammenhänge versteht.
Selbstbeherrschung ist nicht Selbstregulation
Wo liegt der Unterschied zwischen Selbstbeherrschung und echter Selbstregulation? Kann eine Führungskraft nach außen ruhig wirken und innerlich längst nicht mehr klar führen?
Es braucht einen geschulten Blick, um zu erkennen, was sich hinter einer scheinbar ruhigen Fassade abspielt. Paul Watzlawick brachte es auf den Punkt: „Wir können nicht nicht kommunizieren.“ Wir senden permanent Signale aus, wie es uns wirklich geht – nur haben die meisten von uns verlernt, sie zu decodieren.
Viele denken, selbstbeherrschtes Verhalten sei professionell und seriös. Doch damit lügen wir uns selbst in die Tasche und zahlen später einen hohen Preis für die Unterdrückung unserer wahren Emotionen: durch strategisch schlechte oder gar keine Entscheidungen, unnahbares oder gereiztes Führungsverhalten, Konflikte, Rückzug, destruktiven Aktionismus – oder durch Ausbrennen. Selbstregulation als Führungskompetenz beginnt deshalb nicht bei der Fassade, sondern beim inneren Zustand.
Als Betroffener können Sie Ihre Selbstwahrnehmung trainieren: Wie geht es mir gerade wirklich, und was brauche ich, um leistungsfähig zu sein? Als Beobachter müssen Sie genauer hinhören, hinsehen und vor allem hinfühlen. Informationen über den tatsächlichen emotionalen Zustand liefern Körperhaltung, Bewegungsmuster, Stimm- und Sprachmelodie, Atemfrequenz, Schluckrate, Mimik und Sozialverhalten.
Natürlich ist es keine sinnvolle Alternative, das Team ungefiltert an der kompletten Gefühlswelt teilhaben zu lassen. Aber man kann lernen, sich im Alltag wirksam zu regulieren – und so die Führungskraft zu sein, die man von Herzen sein will.
Warum Selbstregulation als Führungskompetenz ins ganze Team ausstrahlt
Welche Auswirkungen hat es auf ein Team, wenn Mitarbeiter nie genau wissen, wie ihre Führungskraft unter Stress reagieren wird?
Das ist die absolute Höchststrafe für ein Team, in dem sich jeder permanent bedroht und „nicht sicher“ fühlt. Die emotionale Grundeinstellung der Führungskraft strahlt ins Team aus, und das Team spiegelt sie. Sichtbar werden dann die beiden bekannten Überlebensstrategien: entweder Konflikte, „jeder gegen jeden“, Widerstand und aktive Verweigerung – oder Rückzug, Schweigen, hoher Krankenstand und passive Verweigerung nach dem Motto „ohne mich“.
Der erstrebenswerte Modus – das System der Sicherheit und sozialen Verbindung – braucht immer ein Klima der Sicherheit. Nur dort sind gemeinsames Wachsen, Kreativität, Lösungsorientierung, Leistungsbereitschaft mit Spaß an der Arbeit und Gesundheit möglich. In der Polyvagal-Theorie heißt dieser Modus deshalb auch „biologischer Imperativ“ – und er ist der eigentliche Zielzustand von Selbstregulation als Führungskompetenz.
„Das Beste, was Dir passieren kann, ist ein anderer Mensch. Das Schlimmste, was Dir passieren kann, ist ein anderer Mensch.“
Begegnen wir uns respektvoll und zugewandt, können wir uns gegenseitig wunderbar co-regulieren. Genauso kann ein unberechenbarer Chef oder ein Teammitglied voller negativer Emotionen alle anderen auf fatale Weise „co-dysregulieren“. Und schuld sind dann immer die anderen.
Egal wie cool und unlesbar wir uns als Führungskraft glauben: Wir teilen unseren autonomen Zustand automatisch mit unseren Mitmenschen – unterhalb der Bewusstseinsschwelle. Genau deshalb ist Selbstregulation als Führungskompetenz keine private Angelegenheit, sondern Teil der Rolle. Immer perfekt reguliert zu sein, ist in unserer Zeit allerdings kaum möglich; dieser Anspruch ist zu hoch gesetzt. Die entscheidende Tagesfrage lautet stattdessen:
„Bin ich ausreichend reguliert, damit sich mein Team unter meiner Führung sicher fühlen und leistungsfähig sein kann?“
Die Fremdwertfalle: Wo Selbstregulation an ihre Grenzen stößt
Konflikte, schlechte Zahlen, Kündigungen, persönliche Schicksalsschläge – welche Situationen bringen selbst erfahrene Führungskräfte besonders schnell an ihre emotionalen Grenzen?
Das ist sehr individuell, jeder hat seinen persönlichen Painpoint. Ich finde es bedrückend, in Studien zu lesen, dass 60 bis 80 Prozent aller Führungskräfte mit Angst oder Befürchtungen zur Arbeit gehen. Das zeigt nicht nur enormes brachliegendes Leistungspotenzial, es spiegelt auch unzählige Leidensgeschichten wider, die man den Betroffenen oft gar nicht ansieht.
Der Rahmen tut sein Übriges: Konjunktureinbrüche, geopolitische Krisen, Pandemien und Co. suggerieren, dass nichts mehr sicher ist. Laut DAK-Gesundheitsreport sind psychische Erkrankungen im ersten Halbjahr 2026 erstmals der häufigste Grund für Krankschreibungen in Deutschland – die Fehltage stiegen gegenüber dem Vorjahreszeitraum um neun Prozent. Experten sprechen inzwischen von einer ausgewachsenen globalen Mental-Health-Krise.
Viele Führungskräfte haben ihr Leben um ein erreichtes Erfolgs- und Einkommensniveau herum aufgebaut: Immobilien, Autos, Luxusurlaube, Kinder an ausländischen Unis. Nicht selten gründet die komplette Identität auf diesen Äußerlichkeiten. Dann wird die Angst vor Gesichtsverlust zum zermürbenden Schmerz im Nacken: Was denken die anderen, wenn ich mal kleinere Brötchen backen muss? Das war nie echter Selbstwert, sondern ein erhoffter Fremdwert – ich nenne es die „Fremdwertfalle“.
Gegen Geld und Luxus ist nichts einzuwenden. Wenn daraus aber Abhängigkeiten entstehen und Sie gefühlt viel zu verlieren haben, schürt das existenzielle Ängste und bringt Sie schneller an Ihre Grenzen. Selbstregulation als Führungskompetenz stößt genau hier an ihre Grenze, wenn der Selbstwert komplett im Außen verankert bleibt. Wirkliche Sicherheit schöpfen Sie nur aus Ihrem Inneren und einem übergeordneten Sinn. Es geht ums Sein und nicht ums Haben – und darum, sich selbst zu mögen, genau so, wie Sie jetzt gerade sind. Das ist wahrer Selbstwert und eine regelrechte Superkraft.
Autonomes Nervensystem: Was Führungskräfte wirklich wissen müssen
Was sollten Führungskräfte über das autonome Nervensystem wissen, ohne daraus gleich ein psychologisches Studium zu machen?
Im Grunde erläutert dieses Interview bereits die wichtigsten Wirkmechanismen. Das alles ist leicht erklärbare Biologie. Wer tiefer einsteigen möchte, sollte sich mit der Polyvagal-Theorie nach Professor Stephen Porges beschäftigen. Auch zu Übungen der Vagus-Aktivierung findet man im Netz sehr viel, das man sich im Eigenstudium erschließen kann. Für Selbstregulation als Führungskompetenz reicht dieses Grundverständnis in den meisten Fällen völlig aus.
Wenn die zugrunde liegenden Themen jedoch schwerer wiegen und Sie keine Fortschritte machen, gilt die goldene Regel: „Du kannst Dich nicht selbst therapieren.“ Wir sehen bei uns selbst den Wald vor lauter Bäumen nicht und brauchen die Außenperspektive. In diesem Fall: Seien Sie es sich wert. Aus jahrzehntelanger Begleitung von Menschen weiß ich, dass Lebensqualität immer um ein Vielfaches steigerbar ist – egal, an welchem Punkt Sie gerade stehen.
Selbstregulation als Führungskompetenz trainieren: Körperscan und Box-Atmung
Was können Führungskräfte konkret trainieren, damit sie in einem schwierigen Moment nicht erst hinterher feststellen: So wollte ich eigentlich gar nicht reagieren?
Die Wege sind individuell, aber tägliche Selbstreflexion und eine liebevolle Innenschau halte ich für überaus hilfreich. Ich selbst meditiere seit rund 30 Jahren jeden Morgen und jeden Abend 15 Minuten – für mich eine der größten Kraftquellen meines Lebens. Entscheidend sind Routinen, die auch ohne Not verstetigt werden. Nur dann haben Sie in einer anspruchsvollen Situation überhaupt Zugriff auf eine Technik. Zwei Übungen eignen sich besonders, um Selbstregulation als Führungskompetenz im Alltag zu verankern.
1. Der morgendliche Körperscan. Wandern Sie – noch im Bett liegend – mit Ihrer Aufmerksamkeit von unten nach oben durch den Körper und nehmen Sie einfach wahr, wie sich die einzelnen Areale anfühlen. In Stellen, die sich unangenehm anfühlen, können Sie „hineinatmen“ und in einem inneren Bild Entspannung, Wärme und Licht hinfließen lassen. Es geht nicht darum, das Wahrgenommene zu bewerten – alles darf sein.
Anschließend können Sie mit einzelnen Körperstellen in einen achtsamen inneren Dialog gehen: „Was möchtest Du mir mitteilen, was brauchst Du gerade von mir?“ Benennen Sie die Empfindung – Schmerz, Stechen, Wärme, Kälte, dumpf, hell, unangenehm oder angenehm. Und fragen Sie weiter: „Welche Emotion ist gleichzeitig da – Sorge, Ärger, Angst, Wut, Trauer, Unsicherheit oder Freude? Liebes Nervensystem, wovor möchtest Du mich eigentlich schützen? Ist diese Reaktion gerade wirklich erforderlich?“ Das schafft Kontakt zu sich selbst und ist eine zentrale Grundlage jeder funktionierenden Selbstregulation als Führungskompetenz.
2. Die Box-Atmung. Sie wirkt schnell, ist leicht anwendbar und aktiviert den parasympathischen Anteil Ihres autonomen Nervensystems. Die Atmung ist generell das direkteste und wirkungsvollste Werkzeug, um regulierend auf das Nervensystem einzuwirken. Angewendet wird die Technik unter anderem von den Navy SEALs in Situationen, in denen es um Leben und Tod geht.
Der Ablauf: ruhig und bewusst etwas tiefer als gewöhnlich einatmen (1–4 zählen), Luft anhalten (1–4), ruhig ausatmen (1–4), erneut Atempause (1–4). Finden Sie dabei Ihren eigenen passenden Takt, wiederholen Sie den Kreislauf mehrmals und bleiben Sie immer im Wohlbefinden – nichts erzwingen. Bei Schwindel einige Atemzüge normal atmen und dann fortsetzen. Üben Sie es regelmäßig, und es können Wunder geschehen.
Wer beides kombiniert, macht Selbstregulation als Führungskompetenz von einer guten Absicht zu einer verlässlichen Routine. Und genau das unterscheidet sie von individueller Resilienz, die – wie andere Fachleute betonen – allein oft nur Symptome behandelt statt Ursachen. Auch Gesundheit als Führungsaufgabe setzt an derselben Stelle an: bei der Person, die den Ton für das ganze Team setzt.
Über Thomas D. Landsberg
Thomas D. Landsberg begleitet seit 25 Jahren Menschen als Master Coach, Verhaltenstrainer, Therapeut und Achtsamkeitslehrer auf dem Weg zu beruflichem Erfolg, Gesundheit und Lebenszufriedenheit – ein Schwerpunkt ist dabei Selbstregulation als Führungskompetenz. Vom MDL-Magazin wurde er 2026 als TOP 100 EXPERTE ausgezeichnet.
Frühere Stationen als Spezialist und Führungskraft in einem Großkonzern prägten seine Leadership-Expertise. Heute begleitet er Führungskräfte aller Ebenen durch Coaching, Training und Teamworkshops. Er ist zertifiziert in der Polyvagal-Theorie nach Prof. Dr. Stephen Porges, ausgebildet in der Yager-Code-Methode nach Prof. Dr. Edwin Yager und als HeartMath®-Resilienz-Coach zertifiziert – dabei macht er per Echtzeit-Biofeedback den Kohärenzstatus der Herz-Gehirn-Kommunikation sichtbar. Ergänzt wird das durch mehr als ein Jahrzehnt therapeutischer Arbeit in einer Naturheilpraxis; sein Angebot umfasst ausdrücklich professionelle Coachingleistungen und keine Therapie.
Privat praktiziert er seit Jahrzehnten Qi Gong, Meditation, intuitives Bogenschießen und verschiedene Achtsamkeitstechniken.
Kontakt: QiFLOW Consulting, Markusstr. 14, 53844 Troisdorf
Web: www.qiflow-consulting.de,
LinkedIn: Thomas D. Landsberg
FAQ zu Selbstregulation als Führungskompetenz
Was bedeutet Selbstregulation als Führungskompetenz konkret?
Gemeint ist die Fähigkeit, den eigenen Zustand im autonomen Nervensystem bewusst wahrzunehmen und aktiv zu beeinflussen – statt Emotionen nur zu unterdrücken. Sie ist die Voraussetzung dafür, unter Druck wahrnehmungsfähig und entscheidungsfähig zu bleiben.
Worin unterscheiden sich Selbstbeherrschung und Selbstregulation?
Selbstbeherrschung hält die Fassade aufrecht, während innen weiter Stresshormone kursieren. Selbstregulation als Führungskompetenz verändert den inneren Zustand tatsächlich. Der Preis der Selbstbeherrschung sind schlechte Entscheidungen, gereiztes Führungsverhalten, Rückzug oder Ausbrennen.
Merken Mitarbeitende, wenn eine Führungskraft nur ruhig wirkt?
Ja. Körperhaltung, Prosodie, Atemfrequenz, Mimik und Sozialverhalten übertragen den autonomen Zustand unterhalb der Bewusstseinsschwelle. Teams spiegeln die emotionale Grundstimmung ihrer Führung – im Guten wie im Schlechten.
Wie funktioniert die Box-Atmung?
Vier Phasen zu je vier Zählzeiten: ruhig und etwas tiefer als gewöhnlich einatmen, Luft anhalten, ruhig ausatmen, Atempause. Den Zyklus mehrfach wiederholen, im eigenen Takt, immer im Wohlbefinden. Bei Schwindel kurz normal weiteratmen und dann fortfahren.
Wie viel Zeit braucht das Training am Tag?
Wenige Minuten reichen für den Einstieg – etwa ein Körperscan am Morgen und einige Runden Box-Atmung vor belastenden Terminen. Für Selbstregulation als Führungskompetenz ist nicht die Dauer entscheidend, sondern die Regelmäßigkeit auch dann, wenn gerade kein Druck herrscht.
Wann reicht Eigenübung nicht mehr aus?
Wenn trotz regelmäßiger Praxis keine Fortschritte spürbar sind oder die Belastung stark bleibt. Dann braucht es eine Außenperspektive durch Coaching oder Therapie – man kann sich nicht selbst therapieren.
