„Passt schon“, sagt jemand im Meeting, obwohl eigentlich gar nichts passt. Eine Frage bleibt unausgesprochen, eine Entscheidung wird lieber dreimal abgesichert. Würdevolle Führung zeigt sich selten in Leitbildern, sondern in genau solchen Momenten. Jürgen Daubmeier hat rund 30 Jahre im B2B-Direktvertrieb und in Führungsverantwortung verbracht. Mit Leading Humanum, seinem persönlichen Entwicklungs- und Publikationsprojekt, sammelt er diese Alltagsmomente und fragt, was sie über Vertrauen, Zugehörigkeit und Beteiligung erzählen. Im Interview spricht er offen über eigene Fehler, über die Lücke zwischen dem Selbstbild von Führungskräften und dem Erleben ihrer Teams und darüber, warum KI Führung nicht überflüssig macht, sondern anspruchsvoller.
Würdevolle Führung beginnt in den kleinen Momenten
Wie ist Jürgen Daubmeier auf diese Art hinzuschauen gekommen, und was hat ihn dazu bewegt, Leading Humanum zu starten?
Für Jürgen Daubmeier entscheidet sich die Qualität von Führung und Zusammenarbeit nicht in Hochglanzbroschüren, sondern im Alltag. In einem Meeting stellt jemand eine Frage nicht, obwohl sie wichtig wäre. Ein Mitarbeiter sichert sich lieber dreimal ab, statt eine Entscheidung zu treffen. Eine Führungskraft bekommt Zustimmung im Raum, merkt aber nicht, dass innerlich längst Widerstand entstanden ist. Die eigentliche Kommunikation findet dann später auf dem Flur statt.
„Solche Momente wirken klein. Aber sie erzählen sehr viel darüber, ob Menschen sich gesehen, sicher, beteiligt, zugehörig und wirksam fühlen. Oder ob sie gelernt haben, lieber zu funktionieren, um nicht anzuecken.“
Nach vielen Jahren im Vertrieb und in Führungsrollen ist ihm eines immer klarer geworden: Menschen entfalten sich nicht dort, wo sie nur funktionieren sollen. Sie entfalten sich dort, wo echte Begegnung möglich wird. Aus dieser Beobachtung ist Leading Humanum entstanden. Daubmeier legt Wert darauf, dass es sich bewusst nicht um ein klassisches Coaching- oder Beratungsangebot handelt, sondern um einen Denk- und Begegnungsraum, der inspirieren und einladen soll. Menschen mit einem ähnlichen Anliegen können dort in Verbindung kommen, müssen es aber nicht.
Ihn beschäftigt eine Grundfrage: Wie lassen sich Führung und Zusammenarbeit so gestalten, dass Menschen nicht zum Mittel zum Zweck werden, sondern als Gegenüber mit Wahrnehmung, Erfahrung, Verantwortung und Würde vorkommen?
Gute Absicht, schlechte Wirkung: ein ehrlicher Blick zurück
Gab es nach 30 Jahren im B2B-Vertrieb und in Führungsverantwortung einen Moment, in dem er selbst gemerkt hat, dass er Menschen eher als Mittel zum Zweck behandelt hat?
Jürgen Daubmeier antwortet ohne Umschweife mit Ja und hält genau diese Ehrlichkeit für wichtig. Als Beispiel nennt er die Einführung von Besuchsberichten, CRM-Logiken und einem digitalen Fahrtenbuch im Vertrieb. Aus Sicht der Organisation war das nachvollziehbar: Transparenz, Steuerbarkeit und bessere Vertriebsarbeit sollten das Ergebnis sein. Auch aus seiner damaligen Führungssicht war das sachlich sinnvoll. Gleichzeitig spürte er, dass etwas nicht stimmte.
Zu spät habe er verstanden, wie die Maßnahmen bei manchen Menschen angekommen sind. Nicht als Unterstützung, sondern als Kontrolle und Misstrauen. Nicht als Beteiligung, sondern als Vorgabe. Nicht als gemeinsames Werkzeug, sondern als etwas, das über sie gestülpt wurde. Er sei in solchen Momenten manchmal zu sehr der verlängerte Arm einer Absicht gewesen, sagt er. Umsetzung, Verlässlichkeit und Ergebnis zu wollen, sei an sich nicht falsch. Gefehlt hätten aber die entscheidenden Fragen:
- Was löst die Maßnahme bei den Menschen aus?
- Wo entsteht Unsicherheit?
- Wo entsteht Widerstand, der nicht ausgesprochen wird?
- Wo verlieren Menschen das Gefühl, selbst wirksam zu sein?
- Wo verlieren sie Verbundenheit und ziehen sich zurück?
- Wie kann man Menschen dafür gewinnen?
„Gute Absicht schützt nicht automatisch vor schlechter Wirkung. Führung zeigt sich nicht nur daran, was erreicht wird. Sie zeigt sich ebenso daran, wie Menschen sich dabei erleben und ob sie sich sicher genug fühlen, sich einzubringen.“
Wie unausgesprochener Widerstand in Veränderungsprozessen gelesen werden kann, beschreibt auch der Beitrag Widerstand in Veränderungsprozessen: Warum er ein wertvolles Signal ist.
Die Lücke zwischen Selbstbild und Erleben im Team
Gallup zeigt, dass nur ein Bruchteil der Beschäftigten wirklich engagiert ist, während fast alle Führungskräfte glauben, einen guten Job zu machen. Wie erklärt er sich diese Lücke?
Böse Absicht sieht Jürgen Daubmeier dahinter nicht. Viele Führungskräfte bewegen sich aus seiner Erfahrung selbst in Systemen, in denen Anspruch, Druck, Unsicherheit, fehlendes Vertrauen und widersprüchliche Erwartungen wirken. Auch Führungskräfte brauchen Verbundenheit, Zutrauen und Vertrauen. Erleben sie das selbst kaum, geben sie diese Unsicherheit oft unbewusst weiter.
Er beschreibt zwei Perspektiven, die nebeneinander existieren. Die Führungskraft denkt: Ich informiere doch, ich gebe Ziele, ich vereinbare Maßnahmen, ich bin erreichbar, ich kümmere mich. Mitarbeitende erleben möglicherweise: Ich werde nicht gefragt, meine Erfahrung zählt nicht, ich soll liefern, aber nicht wirklich mitdenken, und wenn ich kritisch werde, wird es unangenehm.
„Beides kann gleichzeitig wahr sein.“
Hinzu kommt, dass in Organisationen vieles gefiltert wird und Transparenz fehlt. Menschen sagen nicht immer, was sie wirklich denken. Sie zeigen es eher durch Verhalten: weniger Fragen, weniger Widerspruch, weniger Eigeninitiative, mehr Absicherung. Genau deshalb interessieren ihn die kleinen Alltagssignale so sehr. Wenn in einem Team niemand mehr widerspricht, ist das nicht automatisch Zustimmung. Es kann auch ein Zeichen sein, dass Menschen gelernt haben, dass es sich nicht lohnt oder dass es nicht sicher ist.
Umgekehrt können kleine Momente enorm viel Positives auslösen. Wenn eine Führungskraft jemanden bei guter Arbeit „erwischt“, also ernsthaft wahrnimmt, was gelungen ist, stärkt das Zugehörigkeit, Vertrauen, Motivation und das Gefühl, wirksam zu sein. Für Daubmeier lautet die entscheidende Führungsfrage deshalb nicht nur, was gesagt wurde, sondern was bei den Menschen angekommen ist und wie sie es erleben.
Wenn Fragen und Meinungen im Team verstummen
Was empfiehlt er einer Führungskraft, die merkt, dass in ihrem Team Fragen und eigene Meinungen immer seltener werden?
Seine Ermutigung beginnt mit einem Verzicht: nicht sofort eine Methode einführen. Der erste Schritt sei, innezuhalten und das eigene Verhalten anzuschauen. Eine unbequeme, aber sehr wirksame Frage lautet für ihn: Was an meinem Verhalten könnte dazu beitragen, dass Menschen weniger fragen oder weniger widersprechen?
Danach empfiehlt er, einen einfachen Raum zu öffnen. Keinen Workshop mit großem Titel, sondern ein ehrliches Gespräch. Etwa so: Mir fällt auf, dass wir weniger kritisch diskutieren und dass weniger Fragen kommen. Ich möchte gern verstehen, woran das liegt. Was macht es bei uns leicht, offen zu sprechen, und was macht es schwer? Wirken können solche Fragen aus seiner Sicht nur, wenn die Führungskraft ein ehrliches und möglichst bedingungsloses Interesse an der Entwicklung ihrer Mitarbeitenden hat.
Dann folgt der wichtigste Teil: nicht rechtfertigen, nicht erklären, nicht sofort lösen. Sondern zuhören, besser noch hinhören. Führungskräfte müssen in diesen Momenten aushalten, dass Unbequemes ausgesprochen wird. Genau dort beginnt Vertrauen. Wer erlebt, dass er etwas Schwieriges sagen darf, ohne bestraft, beschämt oder abgewertet zu werden, verändert sein Verhalten. So kann psychologische Sicherheit entstehen, ein Thema, das auch der Beitrag Psychologische Sicherheit als Führungsaufgabe vertieft.
„Fragen und Meinungen kommen nicht durch Aufforderung zurück. Sie kommen zurück, wenn Menschen wieder erleben, dass ihr Beitrag erwünscht ist und Wirkung hat.“
Führung im KI-Zeitalter: menschlicher und anspruchsvoller
Wie verändert sich der Wert von Führung, wenn KI immer mehr operative Aufgaben übernimmt?
Weniger wichtig wird Führung dadurch nicht, ist Jürgen Daubmeier überzeugt. Sie wird menschlicher, würdevoller und anspruchsvoller. Wenn KI Wissen verarbeitet, Muster erkennt, Texte erstellt, Prozesse beschleunigt und operative Aufgaben unterstützt, verschiebt sich der Wert von Führung. Es geht dann weniger darum, Informationen zu verteilen oder Arbeit kleinteilig zu kontrollieren. Es geht stärker darum, Vertrauen, Zutrauen, Orientierung und Sicherheit zu geben, Verantwortung zu ermöglichen und Bedingungen zu schaffen, in denen Menschen sinnvoll mitdenken und sich einbringen können.
„KI kann vieles schneller machen. Aber sie beantwortet nicht die Frage, wofür wir etwas tun. Sie übernimmt nicht die Verantwortung für Wirkung. Sie ersetzt keine echte Beziehung. Und sie spürt nicht, ob Menschen innerlich aussteigen.“
Je technischer Arbeit wird, desto wichtiger wird für ihn die menschliche Qualität von Führung und Zusammenarbeit. Die zentrale Frage der kommenden Jahre lautet aus seiner Sicht: Wie bleiben Menschen verbunden, eigenständig und verantwortlich, wenn Arbeit immer schneller, datengetriebener und technischer wird? Genau dort beginnt für ihn die Zukunft würdevoller Führung. Warum KI Erfahrung zwar speichern, Können aber nicht übertragen kann, beleuchtet auch der Beitrag Wenn Wissen allein nicht reicht.
Die eine Sache: Beteiligung früher ermöglichen
Wenn ein Unternehmen nur eine einzige Sache ändern könnte, um Menschen wieder wirklich beteiligt statt nur funktionierend zu erleben, welche wäre das?
Jürgen Daubmeiers Antwort: Transparenz und echte Beteiligung früher ermöglichen. Viele Unternehmen beziehen Menschen erst ein, wenn die Richtung schon entschieden ist. Dann sollen sie mitziehen, obwohl sie innerlich nie beteiligt und nie Teil eines gemeinsamen Anliegens waren. Echte Beteiligung beginnt früher, dort, wo Menschen mit ihrer Wahrnehmung, ihrer Erfahrung, ihrer Unsicherheit und ihren Fragen vorkommen dürfen.
Kompliziert muss das nicht sein. Es kann mit einer einfachen Gewohnheit beginnen. Bevor eine Entscheidung umgesetzt wird, stellt die Führungskraft dem Team vier Fragen:
- Perspektive: „Was seht ihr, was ich vielleicht nicht sehe?“
- Wirkung: „Welche Wirkung könnte das bei Kunden, Mitarbeitenden, bei euch selbst oder im Alltag haben?“
- Verantwortung: „Was brauchen wir, damit ihr Verantwortung dafür übernehmen könnt?“
- Anliegen: „Was ist euer Anliegen in dieser Sache?“
Entscheidend ist, dass mit den Antworten anschließend wirklich gearbeitet wird. Beteiligung heißt dabei nicht, dass alle alles entscheiden. Das wäre ein Missverständnis. Beteiligung heißt, Menschen nicht nur als Ausführende zu behandeln, sondern als Beteiligte mit Wahrnehmung, Erfahrung und Verantwortung. Wer das ernst nimmt, verändert viel: Menschen erleben, dass sie vorkommen, dass ihr Beitrag zählt und dass sie Teil eines gemeinsamen Anliegens sind, nicht nur Teil eines Prozesses.
„Es geht nicht darum, Menschen zu optimieren. Sondern darum, Räume zu schaffen, in denen Menschen das Potenzial entfalten können, das in ihnen angelegt ist.“
Einordnung: Würdevolle Führung als Haltung, nicht als Programm
Das Gespräch mit Jürgen Daubmeier zeigt, dass Engagement in Teams selten an fehlenden Tools oder Programmen scheitert. Es scheitert an unausgesprochenen Erfahrungen: an der Frage, die sich nicht lohnt, am Widerspruch, der zu riskant erscheint, an Entscheidungen, die längst gefallen sind, bevor jemand gefragt wird. Bemerkenswert ist die Offenheit, mit der er über eigene Führungsentscheidungen spricht, die gut gemeint waren und dennoch als Kontrolle angekommen sind. Für Führungskräfte im Mittelstand steckt darin ein klarer Impuls: Bevor die nächste Maßnahme eingeführt wird, lohnt sich der Blick darauf, wie die letzte bei den Menschen angekommen ist. Das Potenzial der Mitarbeitenden muss dafür nicht erst erzeugt werden. Es wird sichtbar, wenn Menschen sich verbunden, sicher und beteiligt erleben.
FAQ zum Thema würdevolle Führung
Was ist Leading Humanum?
Leading Humanum ist ein Projekt von Jürgen Daubmeier für würdevolle Führung und Zusammenarbeit. Es ist zuerst kein Coaching- oder Beratungsprogramm, sondern ein Denk- und Begegnungsraum, in dem Alltagsmomente aus Teams und Organisationen gesammelt und reflektiert werden. Gerne auch gemeinsam.
Woran erkennt man, dass Mitarbeitende nur noch funktionieren?
An kleinen Signalen: weniger Fragen, ausbleibender Widerspruch, sinkende Eigeninitiative und Entscheidungen, die mehrfach abgesichert werden. Fehlender Widerspruch ist nicht automatisch Zustimmung, sondern kann bedeuten, dass offenes Sprechen als nicht lohnend oder nicht sicher erlebt wird.
Was könnten Führungskräfte tun, wenn im Team kaum noch Meinungen geäußert werden?
Zuerst das eigene Verhalten hinterfragen, dann ein ehrliches Gespräch ohne großen Workshop-Rahmen anbieten. Entscheidend ist, zuzuhören, statt zu rechtfertigen oder sofort Lösungen zu präsentieren. So kann psychologische Sicherheit entstehen.
Macht KI Führung überflüssig?
Nein. Übernimmt KI operative Aufgaben, verlagert sich Führung hin zu Orientierung, Sicherheit, Verantwortung, Zutrauen und Beziehung. KI beantwortet nicht, wofür etwas getan wird, und bemerkt nicht, wenn Menschen innerlich aussteigen.
Was bedeutet echte Beteiligung im Unternehmen?
Beteiligung heißt nicht, dass alle alles entscheiden. Sie bedeutet, Menschen früh mit ihrer Wahrnehmung und Erfahrung einzubeziehen, bevor eine Richtung feststeht, und mit ihren Rückmeldungen tatsächlich weiterzuarbeiten.
